-       Самый главный вопрос, требующий откровенного ответа: что случилось с Вашим бизнесом? С точки зрения тюменца, это была вполне успешная сеть общепита. Многие помнят Ваше первое кафе «Ипподром», то, что Вы в числе первых развивали в Тюмени сеть суши-баров, очень успешный в свое время проект ЧК и многие другие заведения, которые составляли достойную конкуренцию сети «Максим». И в какой-то момент заведения начали закрываться. В чем причина, возможно, ошибка, просчет Ваш как собственника?

-       Я об этом уже много рассказывал. Говоря сухим управленческим языком, нет в мире конкуренции продуктов, есть в мире конкуренция систем и моделей управления. Компании, которым по 10 – 15 лет и которые не проводили реформу в своей системе управления, либо уже чувствуют себя плохо, либо почувствуют себя плохо в ближайшем будущем. Признаки управленческого кризиса мы наблюдаем практически во всех сферах и отраслях. Это к тому, что модели управления индустриального общества перестают работать в современных условиях. Настолько стремительно происходят изменения, в том числе стремительно меняется продукт, что крайне тяжело за такими темпами угнаться. Модели, которые сегодня практикуются в крупных компаниях, холдингах, в государственной системе управления, как правило, заскорузлые. Нашей компании на том рубеже, когда производились предкризисные изменения, было уже порядка 14 – 15 лет. Систему управления я выстраивал на индустриальной модели. В основе лежали семейные ценности, поскольку бизнес семейный. Затем я очень много времени потратил, чтобы перестроить семейный бизнес в масштабы холдинга. Построив эту систему, я понял, что не все на самом деле так хорошо. Система Никколы Макиавелли, призывающая добиваться цели любыми средствами, не сработала. Поэтому внутри компании были проведены реформационные мероприятия, которые вернули холдинг обратно к принципам семейственности, открытости и ориентации на гостя. Основным мотивом, который подтолкнул меня к таким серьезным изменениям, стали экономические условия. Они поставили меня на грани выбора между будущим перспективных проектов и проектов «из прошлого». Так как не все из прошлого можно взять в будущее, то я сохранил потенциально перспективные для развития проекты. Все, что, на мой взгляд, не имело светлого будущего, я закрыл. Была предложена стратегия отбросить все лишнее и развивать только то, что осталось. На мой взгляд, она успешна реализована за эти кризисные годы. Вообще для холдинга годы кризиса оказались годами становления и развития.

-       Кто Вы сейчас: наемный работник, бизнес-консультант, рантье, другой вариант?

-       Нет, навыка рантье я не имею. Сейчас я свободный человек, который зарабатывает своими знаниями, умениями, навыками. Но у меня складывается ощущение, что мне платят за дух (улыбается), потому что знаний можно набраться, например, в Интернете. Эдуард Закирович Омаров придумал для меня название – бизнес-практик. И я согласен с этим определением. Я люблю поработать руками. Мне важно, чтобы был результат. Я занимаюсь не просто узким блоком работы внутри бизнеса, когда выполняю заказ, но начинаю лезть во все сферы, то есть совершенствую бизнес во всем. В первую очередь я совершенствую управленца и собственника бизнеса. Без прокачки этих людей все изменения внутри бизнеса бессмыслены и иногда даже бывают вредны. Поменять в бизнесе какие-то устои, которые не принимаются на ценностном уровне управленцем или собственником бизнеса, – это мина замедленного действия. Человек либо сделает так, как ему удобно, либо люди, которые будут выполнять установки, прописанные мной, но которые не сходятся с установками управленца, будут страдать. Не имеет смысла заниматься «кусочными» изменениями. Я всегда выхожу на высший уровень изменений, потому считаю его приоритетным. А так, моя миссия, наверное, в том, чтобы выращивать бизнес и людей.

-       Не жалеете, что перешли в новый статус, перестали быть бизнесменом? Вы реализовываете сейчас свои личные и профессиональные амбиции?

-       У меня есть две ярко выраженные черты: аналитика и коммуникация. Когда я занимаюсь аналитикой, то могу сидеть у себя в кабинете, думать, размышлять, анализировать, составлять таблицы, месить в голове огромные объемы информации, сопоставлять, находить неординарные решения. И когда все придумано, мне интересно самому это реализовать. Я не ограничиваюсь разработкой стратегии, я всегда охотно участвую в ее реализации. Мне мой теперешний статус нравится больше предыдущего, потому что он дает больше возможностей для раскрытия потенциала. Управлять одним рестораном для меня скучно, мелко. Какое-то время мне это интересно, но потом цикличность и рутина надоедает. А так, пришел, сам что-то сделал, других научил, наладил бизнес и пошел заниматься другим заказом, то есть все очень разнообразно. Заказы поступают из разных отраслей. Каждый раз что-то новое, каждый раз новый вызов, неординарные решения. К каждому проекту я подхожу творчески.

-       Не екает сердце, когда проезжаете мимо ЧК, а там пироги продают (или мимо любого другого своего заведения, где сейчас что-то другое)?

-       Был период, когда, конечно, екало. Сейчас уже не екает.

-       Вас много лет знали в статусе ресторатора, сколько времени прошло, чтобы люди стали вас воспринимать в новом качестве? Было ли недоверие, сочувствие, что вот, мол, не получилось?

-       На протяжении 15 лет мое имя было прочно связано с ресторанами семейного бизнеса. Мало кто знает, что до этих 15 лет я еще десять занимался маркетингом, педагогикой, журналистикой. Внутри своего ресторанного холдинга я как раз реализовывал и оттачивал тот багаж знаний, умений, навыков, который у меня был наработан до этого. Я легко справлялся с маркетингом, с позиционированием, с пиаром благодаря тому, что у меня был огромный опыт – опыт работы в предвыборной агитации, в журналистике. Педагогика нужна была мне для выращивания кадров, чтобы «воспитать» себе преемника, и из управления одним рестораном перейти в управление двумя. После выхода из компании я решил для себя, что хочу приносить пользу максимальному количеству людей – оказывать помощь в развитии бизнеса, предотвращать крах. В этом я вижу свое предназначение.

-       Как Вы работаете с заказчиками? Как они относятся к изменениям? Сколько проектов не удалось осуществить?

-       Я комплексно подхожу к решению проблем. Но это не значит, что нужно переделывать все. Я объясняю, что нужно поменять какой-то один принцип, чтобы все заработало по-другому. К изменениям относятся по-разному. Кто-то готов меняться сам и производить перемены в компании, кто-то пригласил и либо не готов к переменам, либо проводит перемены частично. В процентном соотношении удалось осуществить 20 – 30% проектов, остальные 70 – 80% либо не осуществлены, либо осуществлены частично.

-       Бизнес у Вас был семейный. Чем сейчас занимаются Ваши близкие?

-       Брат мой ушел в правительство, а его жена, Ирина Пантелеева, занимается кофейней «ТортШер», что располагается в «Гудвине», «Кристалле» и в ТЦ «Сити-Молл». Мои дети занимаются кофейней «ТортШер» в ЦУМе. Раз в полгода совета спросят, а дальше сами, набивают шишки, все как обычно. Первая жена помогает детям в управлении кофейней. Считаю, мы для города сделали немало. Мы всегда стремились быть эталоном и задавать новые стандарты. Мы вырастили плеяду специалистов. При нашем участии создавалась Ассоциация гостеприимства Тюменской области, которая уже семь лет успешно функционирует и продолжает продвигать принципы сотрудничества и товарищества.

-       Какие интересные проекты Вы реализовали в новой роли?

-       Первым и самым крупным и серьезным проектом был «Магеллан». На тот момент прошла первая волна кризиса, и ряд арендаторов съехал. Причем съехали как местные, так и федеральные компании, что уже является серьезным сигналом. Мы работали над повышением проходимости ТЦ и повышением товарооборота как за счет суммы сданных помещений, так и за счет процентов товарооборота. На протяжении года, как я это называю, мы «чистили карму». Мы произвели серьезные изменения на уровне логистики, создали комфортные зоны отдыха и так далее. ТЦ «Магеллан» был в городе первым, который применил новую стратегию развития. То есть мы делали из него не просто ТЦ, а центр культурной и светской жизни. Например, давали там мероприятия, полезные для людей. Мы первые создали службу стилистов, которые помогали людям с небольшим уровнем достатка подбирать красивые и качественные вещи за небольшую плату. Мы первые, кто открыл внутри ТЦ обучающие классы, где проходили лекции по здоровому питанию, стилю, фотографии и многое другое. Сейчас этими наработками пользуются и другие торговые центры. Остальные проекты были не такими крупными, но не менее интересными. Например, гостиничный комплекс-музей «Дом пионеров», где все выдержано в пионерском стиле.

-       Над какими проектами Вы работаете сегодня? Кто составляет Вашу целевую аудиторию?

-    Сейчас я берусь за любые проекты и активно развиваю два направления – преподавательскую деятельность, мастер-классы, вебинары, интенсивы, или, по-другому, практикумы, и свою «ручную» работу внутри проектов, в основном связанную с брендированием и позиционированием предприятия на рынке. Моя целевая аудитория сегодня – предприниматели и малый и средний бизнес. Я рассказываю им, во-первых, о том, что у них должна быть стратегия и понимание того, как эту стратегию осуществить. Во-вторых, о том, как показать себя в информационном пространстве.

-       Какие у Вас амбиции и планы на будущее? Может, хотите написать книгу или открыть бизнес-школу?

-       По большому счету я этим сейчас и занимаюсь. Свою бизнес школу я хочу назвать «Школа управляющих». В ней хочу давать азы управления бизнесом, чтобы человек мог более уверенно, более умело двигаться по пути осуществления своих целей. Я получаю удовольствие от того, что делюсь с людьми своим опытом, своими знаниями, умениями, навыками. И хочу, чтобы и люди получали удовольствие от того, что они в себе раскрывают таланты и имеют возможности их реализовать.

-       Управление бизнесом не простое дело. Что бы Вы пожелали предпринимателям, руководителям бизнеса?

-       Я знаю одно: помимо огня в глазах, желания что-то сделать, нужно владеть хотя бы элементарными знаниями менеджмента, финансов и продвижения. Открывать свое дело следует с просчитанным бизнес-планом и с пониманием того, что делать и как делать. Сейчас рынок стал строгим, он не прощает ошибок. Если допущен серьезный стратегический просчет, то он может оказаться для бизнеса смертельным. Вообще всем – и индивидуальным предпринимателям, и представителем малого и среднего бизнеса, и владельцам крупного бизнеса желаю оставаться горящими, живыми, то есть всегда адекватно воспринимать ситуацию, чтобы в случае необходимости произвести изменения, и не терять голову при принятии важных решений.

Фотограф – Евгений Шаров.

Беседовала - Анна Клепикова.

Источник:  PRoБизнес72