Как маркетингу заставить с собой считаться

Руководство не слушает маркетологов? Сами виноваты! Шесть вещей, которые нужно сделать, чтобы стать влиятельной силой в компании


Как маркетингу заставить с собой считаться

Снижение прибыльности оголяет скрытые проблемы, до которых в период финансовой благодати у оптимизаторов бизнес-бюджетов руки не доходили. Маркетинг как затратная статья попадает под раздачу. Статистика Fournaise Marketing Group, приведенная Филом Барденом в книге «Взлом маркетинга», оцифровывает эту ситуацию: «Из 1200 CEO, опрошенных в Северной Америке, Европе и Тихоокеанской части Азии, 80% считает, что маркетологи оторваны от реалий бизнеса и сосредоточены не на том, на чем следует. В данном исследовании было сделано заключение, что маркетологам пора уже начать оправдывать вложенные в них средства, если они хотят заслужить доверие директоров и управляющих советами компаний. Неудивительно, что многие директора считают маркетологов бесполезными и гораздо больше доверяют финансистам». То есть в четырех из пяти компаний априори руководство приписывает этой бизнес-функции низкую эффективность. В компаниях, в которых руководство не верит в необходимость этой боевой единицы, уровень маркетинга – сопровождение отдела продаж и информация на упаковке.

Говоря о маркетинге, мы подразумеваем под этим термином:

-         Управленческую функцию по принятию решений о развитии компании в прибыльных направлениях.

-         Инструмент для защиты рыночных показателей и увеличения стоимости активов компании.

Весь «серпантин», с которым часто путают маркетинг (организация и анимирование праздников в компании, рисование этикеток и модулей в журналах), оставим за рамками управленческого контента. В этой статье я покажу зоны развития маркетинга, отвечу на следующий вопрос: как маркетологам стать более эффективными для компании и своей карьеры?

1. Больше конкретики и бизнес-аргументации

Стереотип, описывающий маркетинг как затратную функцию, будет витать до тех пор, пока коллеги не научатся показывать окупаемость инвестиций в свою активность. Язык «бессознательного коллективного» не работает для принятия решений по инвест-кейсам. А любой бюджет затрат – это инвестиционный кейс. Банки не работают на условиях обеспечения кредита компании инсайтами или креативными идеями. Взрослая бизнес-функция понимает, что значит для компании инвестиции. Например, новый бренд – это инвестиционный проект с финансовыми рисками. Если маркетологи не могут оцифровать эффект, они капитулируют как управленцы. Так начинается агония авторитета и логичные последствия этого: сокращение бюджета, влекущее за собой ослабление защиты позиций компании на рынке; подчинение финансовому отделу, часто закрепленное скрытым образом – на уровне процедур по согласованию финансовым отделом оплаты счетов отдела маркетинга; имидж функции со слабым бизнес-авторитетом и таким же потенциалом власти на топ-уровне.

Хорошая школа, позволяющая маркетологу научиться аргументировать свою позицию, – управление проектом. Это учит мыслить с более широким обзором бизнеса и предвидеть последствия решений.

2. Найти язык с другими департаментами

Маркетинг общается с производством и продажами на своем сленге без пояснений. Англоязычные и интернет-производные слова вводят в ступор коллег из других отделов, но они редко признаются в этом. Когда маркетинг презентует материал, то это вызывает усталость от терминов, непонимание, чего же они хотят. К этому прибавим затраты компании на оплату без пользы потраченных рабочих часов всех собравшихся. Так появляется имидж отдела, который говорит на другом языке, непонятно, чем занимается, не может объяснить, чего хочет от других, – эдакий отшельник в креативной агонии.

Отсутствие контакта маркетинга с другими отделами на уровне сотрудников или руководителей увеличивает риски:

-         Упустить идеи новых продуктов, концептов и RTB из области технологии производства, особенностей выбора покупателя и возможностей канала сбыта.

-         Противодействия сотрудников других функций: это вам надо – вы и делайте.

-         Непонимания уровня рисков на каждом из этапов реализации идеи.

Выход – научиться говорить ясно и понятно для аудитории, с которой общаетесь. Очень полезно понимать роль и степень заинтересованности слушателей, прежде чем продавать им свою идею.

Полезно создать инструмент, который вовлекает сотрудников из разных отделов. Это может быть генерация идей по новым продуктам и мозговые штурмы, совместные проекты и выезды в магазины. Например, концепция ребрендинга петербургского «Хлебного дома» пришла из технологии хлебопечения, а название одного из брендов компании придумал ее финансовый директор. По моему опыту, коллеги из отдела продаж оказываются тоже очень креативными. Их нужно привлекать к партнерству в проектах и обращаться к значимости их вклада в итоговый результат. Люди должны дышать общими идеями, высказывать альтернативное мнение, чувствовать свою значимость. Тогда они будут продвигать идею маркетинга каждый на своем месте, в своем отделе, в своем личном круге. Это касается и приглашения топ-менеджеров на креативные воркшопы. Кроме идеи, отдел маркетинга получит помощь в ее продвижении на уровне руководства.

3. Предложить сценарий стратегии с ролями для всех департаментов

В компаниях часто действует одно простое правило: ориентированность компании зависит от того, чья редакция стратегии лежит в основе стратегии. Часть компаний ориентирована не на рынок, а на свои возможности или авторитет конкретной службы и ее руководителей – продаж, производства или финансов. Для рыночно-ориентированных компаний приоритетность маркетинга не вызывает вопросов.

Какие ошибки маркетинга мешают ему «прошить» компанию стратегией в своей редакции? Несколько фактов:

-         Стратегия маркетинга похожа на историю успеха в прошлом и сказку о будущем. Другие функции в нее не верят.

-         Слабое понимание маркетингом ролей и функций других отделов не позволяет создать единую картину взаимосвязей процессов в сценарии. Поэтому стратегия маркетинга не создает приверженцев идеи.

Если вы презентуете стратегию совету директоров, то после аналитической части и прогнозов каждый из руководителей отделов должен увидеть свою роль и оценить возможность реализации. Я для этой цели использую формат бизнес-модели. С помощью этого шаблона можно пояснить, что ресурсы и каналы крутятся вокруг целевых рынков и задач, а не наоборот.

Я думаю, что сам процесс заполнения бизнес-модели будет полезен для руководства маркетинга: он позволит проследить путь ценности предложения компании через все функции до конкретного товара или услуги. И поможет предположить, какие точки сопротивления встретятся на пути реализации предложения. Например, вы пропагандируете активный запуск новинок в следующем году. Но производство заточено на КПД технологической линии, то есть – на минимальный ассортимент (в этом случае меньше показатель брака и время на переходы), а продажи замотивированы на низкую дебиторку и объем возвратов. Поэтому продажи и производство будут саботировать новинки. Если вы не интересуетесь их KPI, как вы подстелите себе соломку? Для генералитета компании каскадирование стратегии в цели, в задачи для мотивации, в бюджет – ежегодная головная боль. Почему бы не предложить ему комплексное видение на благо компании?

4. Стать центром управления изменениями

Быстрая реакция на изменения рынка и эффективное использование ресурсов – два важных условия развития компании. Квалифицированный маркетинг обеспечивает следование обоим этим постулатам. Как эффективно проводить изменения и повысить авторитет, получив хорошие результаты?

-         Создать / инициировать систему, быстро проводящую новые идеи и атмосферу, их генерирующую. Ввод инноваций должен быть быстрее конкурента.

-         Увеличить эффективность и мотивацию других отделов на работу с маркетингом.

-         Упрочить имидж профессионалов, которые знают, что делают.

В кризис важно взять на себя роль координатора оптимизации изменений и переводить проблемы на язык возможностей. При падении платежеспособности покупатели не могут платить «за лоск» добавленной стоимости. Оптимизация ассортимента, рецептур, размера упаковки – это может координировать только маркетинг. Ведь он отвечает за прибыльные решения, учитывающие изменение привычек аудитории, миграцию ценностей в другие категории, и за то, чтобы оптимизация не отсекла для покупателя привлекательные атрибуты продукта.

В поиске решений для удержания прибыльности маркетинг может пересмотреть ассортиментные матрицы, представленные в различных каналах сбыта, выработать программу уменьшения возвратов с помощью укладки или трейд-маркетинга (актуально для продуктов-скоропортов). Но в каждой отрасли есть свои подобные механизмы оптимизации.

Роль центрового игрока может быть очень полезна имиджу отдела. Но, конечно, чтобы объединить силу компании вокруг задачи, маркетингу нужны организаторские способности. Голый самопиар, которым грешат философы бизнеса, достаточно быстро разоблачается, если нет понимания бизнеса и готовности отвечать за свои слова. Доверие компании можно заслужить только через профессиональный подход к важным вопросам в жизни компании.

5. Держать ум открытым

Нужно понимать, что маркетинг серфит по меняющимся внешним условиям. Констант здесь в принципе нет. Таблетка «для вчера» «для сегодня» уже не работает. Профессионализм маркетолога зависит от открытости ума. Какие возможности он видит в изменениях, происходящих вокруг. На почве каких ценностей можно вырастить новую потребность?

Самые опасные ловушки, подстерегающие маркетолога, – проекция собственных стереотипов на бренд или его целевую аудиторию. Примеры:

-         Утверждение «Моя аудитория занимается фитнесом и ест полезные продукты» может быть проекция своего идеала или комплекса на ЦА. В реальности может оказаться совсем не так.

-         Оценка «ТВ – канал коммуникаций №1».

-         Убеждение «Мы знаем свой рынок, поэтому не используем данные исследований, которые им противоречат».

-     Фокус на креативе. Бренд-менеджер влюбляется в креативную идею и теряет нить с аналитическим набором ЦА, драйверами выбора и реакции. Он становится «творцом» в ущерб бизнес-задачам компании.

Ко всему этому прибавляется боязнь общения коллег с живыми людьми у полки магазина. Даже простые вещи маркетологи идут спрашивать через исследовательское агентство, теряя драгоценные инсайты из уст покупателя. Кто из маркетологов наберет более трех «лайфхаков», с помощью которых люди приспосабливают его продукт под свои ситуации? Они подсушивают зерновой хлеб? Так дайте им зерновые сухари или брендированные щипцы, чтобы не обжигали пальцы и вспоминали вас добрым словом!

Очень полезно лично пообщаться с покупателями на форумах, спровоцировать беседы с представителями ЦА по конкретному кейсу, смодерировать social space, промониторить social listening, работать в 5D пространстве человека. И важно не зацикливаться на том канале, который хорошо окучивает ваше аутсорсинговое агентство: я говорю о тех коммуникационных инструментах, которыми маркетинг компании способен пользоваться и без поддержки агентства. Руководителю маркетинга полезно провести инвентаризацию таких «тараканов» и мотивировать сотрудников на обучение, на обмен полезным опытом внутри отдела.

6. Правильно позиционировать роль маркетинга в компании

Для меня отдел маркетинга похож на игру в керлинг: он тоже командный, тоже опирается на видение капитана, а запущенный «камень» попадет в нужную точку без физического воздействия, а с помощью правильного скольжения информации. Отсюда и выводы: в маркетинге роль руководителя очень важна. Это и профессиональный авторитет всего отдела, и правильно подобранная команда, и атмосфера, мотивирующая идеи.

Под мотивацией я не имею в виду только деньги. Например, не от великой мудрости в некоторых компаниях не помещают портреты сотрудников отдела маркетинга на доску почета. Одна компания, в которой я работала, пошла дальше в выражении своей менеджерской глупости. Она приказом, изданным на случай войны, лишила маркетологов места в бомбоубежище. Это был единственный отдел в компании, спасать который руководство нужным не посчитало. Как вы думаете, что стало с лояльностью этих сотрудников к компании?

HR-служба не всегда понимает роль этого отдела в бизнесе. Аналогично туманно его функции видят и другие отделы, если им не пояснять. Поэтому руководитель маркетинга должен рассказывать о заслугах своей команды, поддерживать и выделять своих людей, объяснять функции профессионального маркетинга всей компании.

Когда руководство видит классные результаты, ценит заслуги маркетинга и доверяет его мнению, тогда карьера становится само собой разумеющимся фактом. Поэтому, чтобы стать влиятельным в компании, нужно влиять на ключевые результаты, не бояться высказывать идеи и уметь их аргументировать. Хотите быть важными – займитесь важным для компании и будьте готовы принять за это ответственность!

Автор - Марина Омельченко.

Источник: Executive.ru

Возврат к списку

Баннер.jpg

Самое читаемое

Актуальные темы