Мысль написать на эту тему спровоцирована публикациями Ицхака Адизеса, в которых он делает вывод, что в таких странах, как Россия, без авторитаризма в управлении не обойтись. Более того, в России авторитаризм эффективен. 

Я уважаю многие идеи Адизеса, но вижу в этих заявлениях серьезную угрозу развитию в нашей стране эффективного менеджмента. Когда знаменитые авторы пишут о чем-то, к ним прислушиваются. А поверхностный взгляд, попадая на благоприятную почву для таких идей, может привести к негативным последствиям. Есть упрощения, которые сравнимы с интеллектуальным вредительством. 

Поэтому я решила рассказать о том, что наблюдаю, работая с руководителями, которых называют авторитарными. Мне бы не хотелось, чтобы в России популяризировался простой и неверный ответ на вопрос о российской эффективной модели управления. (Оговорка: речь идет о бизнесе, не о политике). 

Что путает Адизес

Сразу скажу, что я наблюдаю два типа авторитаризма – тупой и манипулятивный. И тот, и другой, на мой взгляд, – патология управления. И есть принципиально отличающийся директивный стиль менеджмента, реально эффективный в России и внешне очень похожий на авторитаризм. Моя гипотеза: что именно неумение отличить авторитаризм от директивности и приводит к упрощенным и неверным выводам. 

Есть устоявшееся определение: авторитарный стиль управления основан на социальной и личной установке руководителя, что только он имеет право на власть: а) принятия решений, б) распоряжения временем и усилиями сотрудников.

 

Тупой неуемный авторитаризм

Проявляется как создание для персонала очень напряженных условий работы без объяснения смысла этого напряжения и с жесткими санкциями в случае невыполнения поставленных задач. Стрессовая обстановка, много лишней работы, и наказания за любые ошибки. 

Такая атмосфера нужна, чтобы обеспечить мотивацию страхом и создать абсолютную ориентацию на руководителя, когда сотрудники ловят каждый вздох начальника, трепещут и молниеносно выполняют любые поручения, не задумываясь об их смысле. Для поддержания страха нужны спонтанные, необъяснимые увольнения: иначе не будут бояться.

Система эффективна? Нет, она эпизодически результативна – на короткой дистанции в простых системах. Основные ограничения: полная зависимость от мозгов, здоровья и мотивации начальника. Чтобы такая система функционировала относительно результативно, начальник должен быть центром этой системы, то есть он сам должен много работать, быть в курсе того, что делают подчиненные. Он работает на указалках, на спущенных задачах, на микроменеджменте. Отсутствие доверия к подчиненным, подавление малейшей оппозиции. 

Есть вариант совсем тупого авторитаризма: начальник всех строит просто потому, что сам не знает, как организовать работу. Своих мозгов мало, но и чужими воспользоваться не может. Такой вариант не работоспособен в конкурентном бизнесе, но часто встречается вне конкурентной среды. 

Наслаждение видеть, что происходит в офисе, когда наконец куда-то уезжает не только сам начальник, но и его стукачи. Сотрудники испытывают просто детское чувство восторга, радости, появляются тортики, свободные разговоры, пьянящий глоток свободы. 

Результат: сильные, умные люди или уходят, или перестают думать. Поэтому второе ограничение: полное отсутствие преемственности. Пока силен лидер, этот управленческий стиль работает, но все вокруг только и ждут, когда Акела промахнется.

Таких начальников, скорее, жаль. Причиной их авторитаризма часто являются личные комплексы. Невозможность доверять, подозрительность, стремление везде видеть врагов: кто не с нами – тот против нас. Они живут в своем искаженном мире, в условиях войны с персоналом. Они попали в ловушку собственных комплексов и нежелания развиваться личностно.

 

Манипулятивный авторитаризм

Для управления более сложными системами неумный авторитаризм в чистом виде не годится. Уже невозможно быть в курсе всего самому, кроме того, надо же и отдыхать. Поэтому системы управления становятся более сложными. Прежде всего, подключается «разделяй и властвуй». Руководитель понимает, что попадает в зависимость от персонала, поскольку уже не может лично контролировать, что где происходит и часто не может самостоятельно оценить, какое решение адекватно, но доверия к персоналу нет. 

Что же делать? Решение: ввести и поддерживать в компании внутренний раздрай между коллективами, функциональными направлениями, кланами. Это сделать легко. Например, устанавливаем сотрудникам узкофункциональные KPI – и они твои: каждый за себя. И каждый доказывает, что прав и заслуживает большего. При хороших оплатах люди стараются работать на свой KPI прямо-таки изо всех сил. Результат замечательный: начальник становится просто светочем, без него никак, между собой сотрудники уже не могут договориться. 

И с точки зрения контроля все хорошо: все следят друг за другом, копают друг на друга. Сговор становится практически невозможным. Особенно, если использовать второй инструмент – дистанция власти. Это удивительнейший инструмент, совершенно примитивный. Но как люди ведутся! Руководитель периодически приглашает к себе одного из подчиненных и дает понять, что верит в его потенциал, что вся надежда на него, что готов дать дополнительные полномочия. И действительно дает, лучше всего – так, чтобы было очевидно, что тот отнимает полномочия у других руководителей. У сотрудника крылья за спиной вырастают, он изо всех сил старается соответствовать доверию. Поэтому часто внедряет какие-то довольно эффективные штуки и добивается приличного результата. Естественно, растет и его авторитет в компании. А вот этого уже допустить нельзя. Поэтому через какое-то время начальник приглашает к себе другого подчиненного, которому тоже говорит лестные слова и дает большие полномочия. А что первый? Как получится: если не захочет отдать власть или поймет, что его использовали – убрать, если смолчит – пусть работает, вдруг еще понадобится. 

Если менять команду или упражняться с дистанцией власти умно, можно добиться приличных результатов, и даже не считаться авторитарным, особенно для людей со стороны. Это умный авторитаризм. Я даже чувствую сомнения, называя его патологией. Если не копаться в деталях, он может казаться эффективной системой управления. Но, на самом деле, это такая ползучая форма инфекции. Исподволь она убивает веру людей в возможность разумной организации компании, общества, жизни в целом. Веру лучших, самых умных и эффективных. И закрепляется в генной памяти компании.

 

Директивность в действии

И, наконец, директивность: вот ее я назову эффективным стилем управления, хотя внешне она очень похожа на авторитаризм. 

Прежде всего, есть личностные отличия. Директивность таких руководителей не от комплексов и слабости, а от силы: она связана с серьезной ориентацией на результат, с мотивацией достижения и адекватного представления о природе человека. Они понимают, что в природе любого существа есть базовое стремление минимизировать усилия при максимизации вознаграждения. Став взрослыми, мы все включаем режим энергосбережения, и, как базовый принцип, это совершенно нормально. Поэтому, чтобы люди начали напрягать мыслительные или физические функции, требующие дополнительных энергозатрат, надо создать напряжение. Авторитарные руководители включают напряжение, основанное на страхе наказания, увольнения, унижения. Директивные тоже используют страх, но страх другой природы – не соответствовать, не справиться, не суметь. 

Директивные руководители окружают себя сильными сотрудниками, способными видеть, анализировать, самостоятельно мыслить, и создают напряжение, которое не дает им расслабиться. Первое условие: наличие адекватной, амбициозной, достойной цели. Авторитарное управление вообще не опирается на цель как на инструмент. Конечно, миссия и цель формально продекларированы и прописаны, но не они управляют людьми. Людьми управляют отношения с начальством. А поскольку полномочия думать и решать узурпируются начальством, происходит идентификация личных целей и целей подчиненной структуры: что хорошо для меня, то хорошо для компании. Поэтому, как правило, структура работает на личные цели начальника, которые прикрываются целями организации. Это одно из проклятий авторитаризма – невозможность отделить личные цели (а, значит, личные предрассудки и амбиции) от целей подчиненной структуры. Поэтому даже самый умный и с благими намерениями авторитарный руководитель не способен работать на благую цель, она неминуемо будет искажена. 

При директивном управлении большая цель становится самостоятельным инструментом. Она придает смысл тому, чем занимаются люди. Понятно, что цель, типа работаем не покладая рук, чтобы нашему шефу хорошо жилось на пенсии, в этом случае не проходит. 

Вообще, умение поставить большую цель и самому верить в нее становится отборочным критерием способности быть Диром (директивным руководителем). Компания при Дире работает в двух режимах – принятие решений и реализация их. Дир знает, что при управлении сложными системами, чтобы принять правильное решение, необходим доступ к максимально полной качественной информации и умение увидеть структуру, закономерность, тенденцию. Да, в демократию он не играет, он за все отвечает, поэтому и решения принимает он. Но для этого нужна качественная, грамотно структурированная информация. Поэтому нужна команда, к которой предъявляются три требования: ум, смелость и способность сотрудничать. Ум нужен, чтобы понять и структурировать свой кусок информации. Смелость – чтобы защищать свое понимание ситуации, несмотря на раздражение начальника, и сотрудничество – чтобы уметь договариваться при явном конфликте интересов. 

Да, Дир может орать и выгонять с совещания, если ему не нравится, что говорит подчиненный. Потому что это заставляет его пересмотреть ранее принятые решения и/или собственное отношение к чему-то, а это опасно и неприятно, это риски. Если это тупое, неумное сопротивление, Дир подчиненного уволит, но не потому, что против, а потому, что тот вел себя тупо и неумно. Но поорав и поразмыслив, он оценит сотрудника, если поймет, что тот готов лечь под паровоз, чтобы эту машину остановить, что тот видит опасность, которую не видит сам Дир: паровоз несется к обрыву. И если таким сотрудникам удается свои выводы доказать, они получают признание и полномочия. 

С Диром тяжело работать. Если ты видел риски и не сказал, если имел важную информацию и не поделился, если ты не готов к обсуждению (плохо знаешь свой предмет и не можешь ответить на конкретные вопросы) – ты потеряешь в правах и можешь быть уволен. Потому что ты не думаешь или не имеешь смелости. Потому что неверное решение нельзя исправить правильным исполнением.

Но даже верное решение можно извратить неверным исполнением. Поэтому включается режим два: реализация решений. Принцип прост: принятое правильное решение должно быть исполнено там и тогда, как необходимо. Поэтому, если подчиненный начинает тупить, затягивать, юлить, что он не это имел в виду, когда вопрос обсуждали – его наказывают, продавливают или меняют. Ведь у него была не просто возможность, но обязанность повлиять на решение во время обсуждения. Но он этого не сделал, а теперь дает задний ход и тормозит компанию.

Под Диром люди растут на глазах, развиваются в сильные, самостоятельные личности. Он создает магию осознанности, которая порождает уникальную культуру профессионализма и ответственности. 

А со стороны кажется, что все одно. Моя гипотеза: в России если что и сделано качественно и надолго – это сделано Дирами. А авторитаризм в любом виде только тормозит развитие и портит общество. Не верьте Адизесу.

 

Автор - Татьяна Ковалева.

Источник: Executive.ru