Когда сотрудники перестают видеть в ценностях «ерунду»

Чего не должен делать руководитель, внедряя в компании свою философию бизнеса. И что важно предпринять, чтобы обойти подводные камни на этом пути.



Когда сотрудники перестают видеть в ценностях «ерунду»

Как пишет Ицхак Адизес, ранние этапы развития компании – это беременность основателя. Он печется о ней настолько сильно, что является тираном. Просто потому, что он еще сам не знает, что хотел сделать и продолжает оберегать компанию, чтобы «доделать» ее.

Но однажды настает момент, когда становится понятно: контролировать все, что хотелось бы, уже невозможно. Просто потому, что любая неопределенность трактуется в худшую сторону. Поэтому обозначение миссии и ценностей является логичным шагом в развитии культуры компании. Именно они позволяют быстрее принимать решения без необходимости совещаться с лидером. А так же помогают определять вектор развития на каждом небольшом шажочке организации.

У меня нет своей компании, но есть опыт участия в проектах по внедрению корпоративных ценностей в различных организациях. Все они проходили болезненно. И каждый раз я задавался вопросом: «Зачем это нужно, если таков результат?». Кроме того, с целью сплочения коллектива, я лично внедрял ценности в команде своих подчиненных. Самым приятным в этом процессе были моменты, когда люди без моего участия обсуждали тонкости той или иной обозначенной ценности и то, как она ложится на их работу.

Ценности и миссия нужны для передачи приверженности делу компании от ее лидера к подчиненным. Чтобы те могли принимать решения без участия основателя, который вдохновлял и показывал им путь до сих пор. Они не нужны на ранних этапах, так как вектор развития компании может резко меняться, и основатель участвует в ее работе постоянно. Например, Стив Джобс был воплощением ценностей и миссии в Apple десятилетиями, пока не решил сделать компанию бессмертной. После этого Тим Кук заговорил его словами.

Но простое объявление сотрудникам о том, что они должны ценить во время своей работы, по крайней мере, не встретит большого энтузиазма. Начнется переходный период, в течении которого кто-то обязательно с чем-то не согласится, либо люди будут просто игнорировать все это, считая «корпоративной ерундой». Лично я не раз видел это в процессе внедрения. В одном из таких случаев миссия и ценности организации были описаны в виде документа, содержащего миссию и ценности организации и расклеенного с интервалом в 30 метров на каждом этаже. Это был объемный текст об абстрактных субстанциях, читая которые, лично я чувствовал себя дураком, не способным уловить ни один из перечисленных ориентиров, которым должен руководствоваться.

Самое страшное, когда к ценностям или миссии относятся как к галочке, которую в некоторых задачах можно игнорировать. Поэтому крайне важно, чтобы люди эмоционально привязались к ним, чтобы считали и личными ценностями тоже. Конечно, этого не добиться с помощью длинных текстов и жонглирования абстракциями.

Как же быть? С одной стороны, основатель компании или CEO хочет собрать совет директоров, обсудить с ними ценности, записать и сделать так, чтобы все сотрудники руководствовались ими в своей работе. С другой стороны, когда в голову сотрудника хотят что-то запихнуть, она будет сопротивляться. Но ведь именно голова принимает решения. Поэтому, наиболее простой способ сделать так, чтобы ценности и миссия там оказались – это спросить мнение самих сотрудников. Что они ценят в своей работе, ради чего приходят каждый день в офис? Или же можно пойти от обратного и узнать, что приводит их в бешенство (причина этого обычно кроется в нарушении внутреннего ощущения правильности). Мысли, рожденные в их собственных головах, сотрудники будут любить априори. Это не только даст им возможность внести собственный вклад в общее дело, но также поднимет чувство собственной значимости и повысит привязанность к компании.

Но что делать с тем, что у основателя / директора есть собственные соображения о том, какими должны быть миссия и ценности, и никто лучше него не выразит их в словах? Приберечь свою версию до тех пор, пока не будут собраны мнения сотрудников. Только после этого следует начинать обсуждение итогового варианта. Теперь, когда у вас на руках мнения многих, вы можете показать, что приняли взвешенное решение и учли мнение каждого. Даже если в итоговую версию вошло 5% от предложенного сотрудниками.

В результате бесед с сотрудниками, у вас появится много историй о том, что они ценят в своей работе. Любопытно, что иногда в качестве ценности пытаются представить отрицательные формулировки, вроде «не работать с мудаками». Но, если обратиться к тому, как работает наш мозг, то станет ясно, что это приведет к охоте на ведьм, а не повышению собственных стандартов, как должно быть.

Самое страшное, когда к ценностям или миссии относятся как к галочке, которую в некоторых случаях можно и не ставить. Так как на 70% успех нашего обучения зависит от общения и копирования, то тут поможет лишь ответственная работа руководителей, которые на собственном примере будут показывать как именно нужно следовать обозначенным ориентирам.

Если говорить кратко, то создание ценностей и обозначение миссии компании – это как запуск нового продукта. Недостаточно просто выйти на рынок с криками «Покупай мой товар!». Сначала нужно поговорить с будущими покупателями, вовлечь их в создание нового. Потом потихоньку – приподнять завесу и инициировать обсуждение новинки. А затем сбросить мантию и словами потребителя рассказать о товаре.

Автор - Максим Вязников.

Источник: Executive.ru

Возврат к списку

Актуальные темы