Конфликт интересов – 2017: «мертвый хамелеон»

Уважаемые читатели! Представляем вашему вниманию новую рубрику нашего портала – «Письмо в редакцию». Обращается к читателям Александр Дробышев


Конфликт интересов – 2017: «мертвый хамелеон»

Приветствую вас, соотечественники! Как успехи? Надеюсь, дела делаются и деньги зарабатываются.

Введение

Как часто мы поднимаем наши головы для того, чтобы увидеть картинку целиком? Насколько повседневность, в любом своем проявлении, овладела нашим вниманием? Создаётся впечатление, что те явления, которые раньше нас заставляли остановиться и задуматься, что-то пересмотреть, подвергнуть критике существующие парадигмы и рассмотреть возможности использования принципиально новых подходов к решению старых задач, изменились. Вспомните, приходя в свой старый район, мы замечаем, что как будто дома стали ниже, двери в подъездах открываются легче, в то время как мы просто выросли относительно домов и стали сильнее относительно массы дверей. Так же и триггеры, запускающие процессы самосохранения в нашей деловой жизни: мы выросли из них. Мы привыкли считать, что справились с трудностями, нашли решения, но не заметили, как эти решения стали меньше относительно нас и легче относительно массы ежедневных проблем.

Старые методы больше не работают. Помните, что сказал Демокрит? «Все течет, все изменяется».

Вызовы эволюционируют одновременно с нами, становятся устойчивыми к наработанным методам, эти изменения уже настолько очевидны, что не замечать их – это роскошь, глупость и деловая близорукость.

В ретроспективе

Что мы знаем о конфликте интересов между владельцем и управляющим предприятия, если это не один и тот же человек? Конечно, это, прежде всего, стремление владельца увеличить капитализацию предприятия и стремление управляющего увеличить ликвидность этого же самого предприятия. Другими словами, один хочет копить и развивать, а другой извлекать максимальную прибыль в реальном времени. Думаете, речь пойдет об этом явлении именно в таком контексте? Нет, есть куда более свежие и интересные наблюдения. Конфликт интересов, как и все остальное, приобрёл новые проявления, можно сказать, антикризисные. Если раньше руководство компании могло воспользоваться тем, что оно ближе к процессам внутри, и исказить картинку в отчетности, преувеличив значение каких-то расходов, обосновать увеличение затрат по сути на самих себя, то сейчас, в период нескончаемого кризиса и снижения покупательской активности в целом, такие методы могут не сработать, ибо даже самый ленивый собственник, увидев заметное снижение выручки, таки обратит на это внимание, создавая вероятность раскрытия завышенных издержек.

И ведь нет вариантов у собственника хоть сколько-нибудь крупного бизнеса обойтись без управляющего, как и нет такого управляющего, который готов положить часть своей жизни на престижный и современный, но все же жертвенный, стол даже самой крупной корпорации в мире, ничего не желая получить в ответ.

Такой диспозиции хватит для раскрытия парадоксов, в которых нет и не может быть компромиссов, так полюбившихся нам в эпоху мотивации, эффективности и политкорректности.

Для лучшего понимания проблемы предлагаю расширить фундаментальное для экономики понятие натурального обмена до нематериальных ценностей, т.е. будем исходить из того, что управляющий, получая деньги в натуре, что-то должен отдавать в той же самой натуре. Что же может ждать от своего управленца собственник за то жалование, которое он готов ему платить? Верность, преданность, лояльность, честность, надёжность, трудолюбие, стрессоустойчивость, вовлеченность, самостоятельность и исполнительность – допустим, этого хватит, тогда сколько это все стоит? И где критерий натуральности этих качеств? Конечно, сюда можно ввести понятие результата и оговорить условия, коррелируемые с результатом, но что делать, если результата нет по причинам, не связанным с управляющим (на эту тему мы еще поразмышляем)? Есть ощущение когнитивного диссонанса, говорящее о том, что нет такого гонорара, который устроит управленца, обладающего всеми этими качествами? Или этот же диссонанс (если вы собственник) говорит о том, что нет такого человека, который обладал бы всеми этими свойствами в необходимом их количестве и качестве? Предлагаю сделать паузу для размышлений и сформулировать наш первый парадокс самостоятельно, отражающий реальность лично вашей позиции.

Суррогаты

Однако развиваются не только влияющие, но и подвлияемые. Одно из самых громких заявлений на эту тему – «Кадры решают всё». Формируется целый пласт в обществе, понимающий, что не будет работать цирк без клоунов, а успешный цирк – без смешных клоунов.

И все сильнее корпоративная культура развивает направление покорения рынка труда. Тут и методика набора персонала, и планы собеседований с введенными понятиями продукта, и даже рекомендации по написанию объявлений об открытых вакансиях. Причем один из парадоксов, который можно назвать суррогатным, заключается в том, что собственник нанимает людей, чтобы они нанимали людей, т.е. культура корпоративных отношений заводит нас в труднопонимаемые логические лабиринты, заставляя в глубочайшем принципе обманывать или себя, или собственника, ведь как может блюсти интересы собственника тот, кто им не является? Еще один парадокс, рождающий самый обыкновенный обман, причем чаще всего самого себя. Сюда же смело можно добавить, как минимум, сырость идеи о том, что можно отсеять из массы людей именно того, кто будет соответствовать всем критериям и нести в себе максимальный потенциал, и в то же время этот человек не осознает свою ценность и не пересмотрит стоимость себя как кадра, подводя собственника к выбору – платить больше и идти навстречу или снова искать нового верного, преданного, лояльного управленца. Бесконечный процесс с временными остановками и сомнительным эффектом.

«Мертвый хамелеон»

Что получает собственник от управляющего? Всего лишь то, что ему этот управляющий даёт – не больше и не меньше. Ведь хороший продажник легко сможет продать и самого себя. И тут начинается битва умов, чем-то похожая на ухаживания парня за девушкой, где собственник решает, может ли он доверить своё имущество этому кандидату, а претендент на должность управленца убеждает собственника в своей компетентности, в каком-то смысле обещая быть сильным, умным, надёжным и всегда рядом. И что самое интересное, эта модель взаимоотношений работает! Страшно подумать даже, чем руководствуется акционер, принимая стратегически важные решения для своего бизнеса. Первое, что приходит в голову, – это недавние трехдневные занятия, где лектор в униформе, работая в компании, где его жена имеет должность директора, учит владельцев действующих на рынке не первый год компаний, как нужно набирать людей. Это напоминает анекдот, в котором мужчина бегал вокруг бассейна и подсказывал всем, как лучше плавать, а когда его спросили, почему он сам не плавает, ответил, что не умеет, но знает, как это делать. Так мы получаем сомнительного качества логику принятия решений, красиво упакованную «экспертами по упаковке чего угодно красиво и дорого» – другими словами, продажа готового решения, которое настолько же универсально, насколько не индивидуально и, соответственно, трудно применяемо на практике. К сожалению, это не единственный источник розового тумана в головах современных деловых людей, с которым совсем не каждый способен совладать. Дерзость сменила прагматизм, культ делегирования стал религией, и мы получаем несколько заранее успешных моделей поведения для наёмного персонала, которыми не так уж и сложно воспользоваться.

Например, можно стать палачом, всех карающим по поводу и без, держа коллектив в ежовых рукавицах и в постоянном стрессе, при этом оставаясь жертвой, которая не хочет, но ради успеха компании все-таки переступает через себя и проявляет жестокость, в то же время ничего другого не умея. Собственник видит, как все в авральном порядке суетятся, и создается впечатление бурной деятельности – красота! Результата нет? Виновные уже наказаны! Ничего не напоминает?

Но венец приспособленности, по версии этой статьи, – «мертвый хамелеон»! Представьте, что у вас есть идеальный сотрудник, который не только по щелчку пальцев подстраивается под вас даже окрасом, но и позволяет убивать себя на каждой планёрке. Почему бы не внести эти способности в резюме? «Громоотвод, ручной человек, отлично все вижу сквозь пальцы, делаю вид, что все так и должно быть, всегда согласен с вами».

Это одно из последних наблюдений за управляющим звеном, которое, как говорится, рассказывает истории и задаёт вопросы. Что за социальные или корпоративные явления превратили управляющий персонал из профессионалов в личностей? Как можно не замечать, что самые успешные компании в мире создают условия для сотрудников, а не поводы для манипуляции сотрудниками, как, например, написание заявления на увольнение по собственному желанию при устройстве на работу? Мы любим обмениваться цитатами людей, в которых признали авторитетов корпоративного мира, но сами ими по разным причинам не пользуемся.  Стив Джобс сказал: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили нам, что делать». Сильно, но не лишено контекста: он нанимал специалистов, которые подсказывали, КАК решить поставленную ИМ задачу, а не просто указывали, что ему делать. Мы платим деньги за престижные курсы повышения квалификации и на следующей неделе уже не помним про них. В моей локальной версии конфликта интересов собственника и управляющего мне удалось увидеть лишь рукотворное избыточное усложнение этого понятия, за которым скрывается то, что занимаются решением этой проблемы или те, кого наняли, а не те, кто нанимает, или вообще никто. Такие книги, как «Делегируй или умри», восприняты слишком близко к мозгу: что-то нужно делать самому, даже если весь бизнес твой. Отсутствие критичности в отношении самого себя, отсутствие собственной воли и непонимание ситуации в целом по ряду причин, которые не всегда даже зависят от собственника, просто не позволят ему достичь паритета в противостоянии короткого и длинного рубля, личностных и профессиональных качеств, себя (собственника) и управляющего.

Резюме

Возможно, стоит иногда оглядываться на наших предков, внимая к их мудрости даже на фоне того, что где-то она морально устарела. Быть может, стоит вспомнить, что у истоков самых крупных компаний в мире стояли основатели, которые работали днём и ночью, доверяя что-то другим, только когда сами физически не могли это делать. Есть масса вариантов причин изменения отношения к капиталу его владельцами и, конечно же, еще большая масса вариантов исхода такого подхода, и это очень интересная тема для размышлений. Осталось решить, что можно делать уже завтра?

Снизойти. До рутинных дел,  до рядового сотрудника, до тысячи мелочей, из которых и состоит любой бизнес.

Искренне ваш Александр Дробышев

Читатели, желающие поделиться своим мнением, могут отправлять письма на почту: redactor@pbs72.ru. Текст, не нарушающий законодательство РФ, будет опубликован в данной рубрике. Редакция оставляет за собой право не публиковать материал.

Источник: PRоБизнес72

 



Возврат к списку

Актуальные темы