Несмотря на статус и авторитет в мире бизнеса, Иван Малько — абсолютно не публичная личность. Гугл и Яндекс не знают о бизнесмене практически ничего, материалов про Ивана Малько или интервью с ним в СМИ также не отыскалось.

Последние годы Иван Малько проживает в Испании, лишь изредка посещая Беларусь. Нам удалось связаться с бизнесменом. Завязавшийся диалог в итоге вылился в первое большое и обстоятельное интервью Ивана Малько для белорусских СМИ. 

Активы в турбизнесе и общепите: «Надеемся, продержимся, но это не точно»

— Согласно открытой информации в интернете, которой очень немного, у вас активы в разных сферах: НoReСa, турбизнес, промышленное оборудование, медийный бизнес. Давайте проведем ревизию: в каких областях сейчас у вас работающие бизнесы и активы? 

— Рекламный бизнес — небольшая компания перешла мне от отца.

В последнее время появился интерес в нескольких новых ИТ-проектах, но о них пока рано говорить что-либо конкретное.

Сфера туризма — являюсь совладельцем группы компаний: мы были у истоков развития франшизы и успели поработать какое-то время под вывеской Tez Tour. До начала коронакризиса в сфере туризма мы продавали около 10 тысяч авиабилетов в год, отправляли 12–15 тысяч туристов вместе с разными туроператорами и обслуживали около 200 корпоративных клиентов по туристическим услугам.

Сфера HoReCa — у меня рестораны под разными брендами в Минске. В этом году были запланированы открытия ресторанов и кафе в Барселоне, а также в Андорре и Прибалтике, были мысли по франшизе что-то запустить в России...

Конечно же, все планы пришлось корректировать и пересматривать. В Барселоне ремонт начинается только в этом месяце, потому что были запрещены все виды работ, особенно в жилых домах. В торговом центре откроемся в ноябре, скорее всего, пока все сдвинулось на 3–4 месяца.

Французские партнеры были переведены на удаленную работу, поэтому французские архитекторы затянули немного с проектом. Решили встретиться с партнерами, когда это станет возможно, и обсудить новые графики открытий.

Что касается Андорры, Литвы, Латвии и Эстонии — уже однозначно перенесли эти планы на следующий год. 

— Какой бизнес-проект приносит главный доход и наибольшую прибыль? За счет чего?

— Сложно сказать, какой из доходов является главным среди белорусских активов. До кризиса, пожалуй, были рестораны и туризм вместе. Но сейчас… 

— К слову, а что сейчас? Есть разница в ведении ресторанного бизнеса в кризис в Беларуси и Европе?

— Ситуация в Европе официально была признана чрезвычайной — и с такой позиции, конечно, гораздо лучше вести переговоры с арендодателями насчет арендных каникул и других видов поддержки со стороны государства. Она там действительно довольно ощутима, на мой взгляд.

В Беларуси же на сегодня — только Указ Президента № 143 «О поддержке экономики». Он позволяет просить отсрочку по оплате арендных платежей сроком на 6 месяцев. Надеюсь, правительство этим не ограничится и начнет предоставлять более существенные скидки и отсрочки для сохранения малого бизнеса. 

— Многим арендодатели сами идут навстречу…

— Большая проблема была и есть с торговыми центрами. Практически все ТЦ до последнего утверждали, что все замечательно, что хватает посетителей! Но даже есть фотографии, где видно, что в обычный час-пик в Dana Mall на всем этаже было не больше 20 человек. И это явно ощущается по продажам, которые упали до 80% в ТЦ. Это же было очевидно! Но владельцы решили занять свою позицию и не замечать. Итогом, конечно же, будут свободные от арендаторов площади.

Хотел бы отметить торговые центры, которые наиболее быстро и профессионально среагировали на просьбы о снижении арендной платы: это Galileo, «Замок» и Green City. 

— Ваш бизнес в сфере общепита Беларуси явно страдает в период нынешнего кризиса. Как обстоят дела сейчас?

— С ресторанами в данный момент ситуация довольно прогнозируемая, исходя из опыта Европы и даже России, но, к сожалению, очень печальная. Падение продаж составляет от 50 до 80%. Это явно приносит отрицательный результат. Приходится вливать средства, чтобы поддерживать заведения на плаву, в надежде, что что-то рано или поздно восстановится и продажи вернутся ближе к цифрам предыдущих периодов. 

— Какие меры вы предприняли в заведениях, чтобы работать во время пандемии?

— Мы заблаговременно начали заниматься сокращением всех статей расходов, хотя это и непросто с такой «машиной». Сократили время работы ресторанов, пересмотрели смены работы персонала. Цены, конечно же, не поднимаем, хотя основная масса поставщиков уже перестроилась на новые курсы валют и подняла цены для нас.

Сразу ввели усиленный санитарный режим: во всех ресторанах обязательными являются маски для всего персонала, перчатки, антисептики для гостей и для персонала.

Мы стали предлагать гостям скидку на еду навынос. А в заведениях, конечно, поменяли расстановку столиков так, чтобы соблюдалась безопасная дистанция. Мы уже установили террасы с небольшим количеством мест с соблюдением дистанции для комфорта наших гостей. Поэтому, надеемся, продержимся, но это не точно…

— Многие сейчас принимают решение закрывать кафе и рестораны или ставить их «на паузу». Не думали о таком варианте?

— Есть существенная разница, когда у тебя один ресторан и когда их больше 20. Нельзя одним махом закрыть все, поэтому мы рассматриваем каждый отдельный случай.

Конечно же, кое-что пришлось закрыть. Вот, например, проект Carl’s Jr. сворачиваем в ближайшее время. На ул. Интернациональной уже, кажется, закрыли. В следующем месяце уйдем и из торговых центров. Кальянную «Мята» закрыли еще в марте, а затем ресторан «Ренессанс» и PAUL в торговом центре Green City.

Остальные заведения еще как-то более-менее держатся, но это пока. 

— Вы сейчас поддержали общий тренд и делаете ставку на доставку?

— Конечно, мы временно стали работать со всеми службами доставок для увеличения продаж в этот период. Для того чтобы это было эффективно, в каждом ресторане мы запустили «виртуальные кухни», на которых есть по 3–5 доступных и недорогих концепции для продаж исключительно через службы доставок. Соответственно, если получать хотя бы по 10 заказов для одного физически расположенного ресторана и еще по 10 для каждого виртуального на его же базе, то мы получаем около 40 заказов в день. И у нас уже все становится намного лучше!

К счастью, в Минске запустились новые службы доставки еды, и одна из них — наш совместный проект с партнерами delivio.by. Благодаря сервису сейчас практически каждый мой ресторан получает до 30 заказов ежедневно. Это в сегментах ресторанов, ну а для «МакДональдс» — на порядок больше. Эта сеть, кстати, один из ключевых наших партнеров. И мы первые из доставок, кто интегрировался с их программным обеспечением. Надеемся в ближайшее время подключить все сети быстрого питания. 

— В Минске уже есть агрегаторы доставки. Сейчас действительно существует необходимость в еще одном таком сервисе?

— Delivio.by — это, в моем понимании, один из самых современных сервисов для доставки еды из заведений. Мы интегрировались напрямую с программным обеспечением ресторанов — заказ приходит прямо на кухню к повару. Хотя есть, конечно, и исключения — не все рестораны подключены к современному ПО, и с ними приходится интегрироваться по-другому.

После получения заказа система автоматически подбирает ближайшего курьера и направляет его в ресторан. Это позволяет сократить время доставки.

Мы уже выполняем не менее 1500–1700 заказов в день, у нас трудоустроено около 250 курьеров. Планируем выйти на 4000–4500 заказов в день уже этим летом, ну, и курьеров, видимо, будет не менее 500 человек.

В ближайшее время начнем выходить в регионы. Также рассчитываем, что удастся поучаствовать в доставке лекарств и, возможно, продуктов питания. Хотя конкурировать с «Еврооптом» очень сложно. Но будем искать какие-то свои ниши в этом сегменте.

— С общепитом — понятно. А что сейчас в сфере туризма?

— На сегодня, конечно, все грустно — иначе не скажешь. Как сказал один мой друг, туризм «припарковали».

Продажи стали просто ноль! Крепкий и стабильный ноль.

Но есть надежда, что государство поддержит национального авиаперевозчика «Белавиа», без которого туризм вообще не представляется возможным. Конечно же, хотелось бы увидеть какой-то указ о поддержке всей туристической отрасли в целом. Насколько мне известно, это уже давно обсуждается. Остается просто надеяться на скорейшее принятие решения правительством.

Думаю и надеюсь, что все, у кого еще останутся хоть какие-то деньги, рванут куда подальше отдыхать, когда границы откроют. Даже сейчас уже можно бронировать туры заранее. Например, Черногория, Греция и еще пару стран уже принимают заявки.

— По вашим ощущениям, как будет развиваться ситуация в сферах туризма и общепита в ближайшие месяцы?

— На самом деле довольно трудно прогнозировать, как будет развиваться ситуация дальше. Но с таким темпом далеко мы не уедем. Конечно, хотелось бы увидеть дополнительные меры поддержки среднего и малого бизнеса, но рассчитываем пока только на себя.

Думаю, еще 1–2 ресторана придется закрыть в ближайшее время. Остальные, надеюсь, протянут. Даже планируем в некоторых сделать какой-то рестайлинг за это время.

Наименьшее падение продаж показал проект французских пекарен PAUL, поэтому будем развивать и откроемся в ближайшее время в ТРЦ Galleria Minsk, а также на моей любимой улице Карла Маркса, напротив ресторана Cafe de Paris.

Думаю, что 30–50% всех ресторанов в итоге будут вынуждены закрыться, сменить концепции или владельцев...

Путь предпринимателя: «За два года — оборот компании в $ 50 млн»

— Вернемся к вашему пути в бизнесе. 4 года назад вы вошли в топ-100 бизнесменов страны. А как начиналось ваше бизнес-восхождение?

— Ох, вы вот упомянули про топ-100… Я как-то случайно туда попал и очень об этом жалел!

— Неожиданно и странно это звучит! Почему? 

— Потому что я никогда не стремился оказаться в каких-то рейтингах и всегда старался избегать публичности в нашей стране.

— И все-таки, как у вас все начиналось?

— Первый бизнес — компания в Минске по отправке студентов в США по программе Work & Travel. Идея бизнеса пришла спонтанно: на первом курсе БГЭУ я с другом увидел огромные очереди студентов, которые хотели попасть в программу Work & Travel. Решил, а почему бы этим не заняться, раз есть такой спрос.

В США данная программа лицензируется Госдепартаментом, ею занимаются многие американские компании и организации. Мы вышли на них и предложили сотрудничество: нашими партнерами в США стали компании YMCA, WISE Foundation, CIEE, CCI, CHI. Эти компании предоставляли возможность студентам стать участниками программы через своих партнеров. В нашем случае — белорусским студентам через нас. Наши американские компаньоны предоставляли специальную форму для получения визы J1, по которой студенты могли легально работать в США, обеспечивали студентов работой в Штатах, сопровождали там в случае непредвиденных ситуаций.

Нашей задачей было набрать необходимое количество студентов, провести с ними интервью на наличие необходимых или требуемых знаний английского для участия в программе, потом мы организовывали roadshow для американских работодателей, которые прилетали и отбирали себе работников. Мы старались продавать услугу пакетом: программа, авиабилеты, страховка и контракт на работу, но иногда студенты искали работу и самостоятельно.

Бизнес развивался на удивление стремительно. Со временем у нас стало несколько офисов в Беларуси. Потом мы объединились с коллегами из России, превратившись в большую сеть, охватившую Беларусь, РФ и Украину. Начался бизнес в 1998 году, а уже в 2000 оборот компании составлял около 50 миллионов долларов. 

— 50 миллионов долларов — огромные деньги. Это у вашей компании был такой оборот через два года? За счет чего удалось его достигнуть?

— Да, у нашей компании такой оборот действительно был уже через 2–3 года! Мы продавали очень много авиабилетов.

У нас были сумасшедшие скидки на авиабилеты, мы умудрялись зарабатывать по $ 150–180 с каждого билета!

В нынешних условиях в этой отрасли такая маржа невозможна. Но тогда были «специальные» люди в «Аэрофлоте», которые могли делать чудеса! В то время поездка на работу в США была у студентов чуть ли не главным трендом. Это был тот случай, когда мы оказались в нужное время в нужном месте, хотя вовсе и не были первопроходцами в этой сфере. Просто бизнес-ниша была глубока и спрос значительно превышал предложение.

— Большинство людей уверены, что начать бизнес без солидного стартового капитала просто нереально. Вы согласны? Был ли он у вас?

— Были какие-то небольшие сбережения. Ну, и несколько тысяч долларов пришлось одолжить у родителей. Чтобы студенту попасть в программу Work & Travel, необходимо было при регистрации сделать денежный взнос, поэтому мы буквально сразу же получили деньги для «оборотки», чтобы работа могла продолжаться без дополнительных инвестиций. 

— Многие успешные бизнесмены и основатели крупнейших брендов советуют фокусироваться на каком-то одном сегменте бизнеса. У вас ряд работающих бизнесов в разных сферах. То есть вы не сторонник экономической фокусировки на чем-то одном?

— Думаю, что бизнесы работали бы немного получше, если бы я сфокусировался на каком-то одном. Но мне кажется, что в Беларуси еще есть более-менее свободные ниши, где хотелось бы как-то поучаствовать. 

— А можно поконкретнее, какие ниши, помимо ИТ? В каких сферах вы посоветовали бы попытаться начать бизнес?

— Думаю, что в сфере услуг у нас много различных вариантов. Кафе, кофейни, рестораны, магазины экопродуктов, химчистки и т.д. Уверен, что сейчас востребованным может стать производство экоупаковки, причем как на внутреннем рынке Беларуси, так и для продаж за границу. Переход на экоупаковку — мировой тренд. 

— Ваш самый свежий во всех смыслах проект — кондитерские в Минске под брендом PAUL. Расскажите об этом подробнее.

— Эти кондитерские — один из немногих моих бизнес-проектов, который действительно доставляет мне большое удовольствие! Во-первых, это банально очень вкусно. Во-вторых, понятные сроки окупаемости.

Если бы не мировой экономический кризис, то можно было бы говорить об успехе.

В Беларуси до кризиса у нас было 5 точек, одну в ТЦ Green City мы закрыли. В планах было открытие еще двух заведений сети этим летом. Но, конечно, ситуация изменилась…

Думаю, в Минске могло бы быть около 12–15 кондитерских PAUL! Возможно, со следующего года выйдем за пределы Минска в региональные города. Надеемся получить места в Национальном аэропорту Минск, чтобы открыться там и сделать аэропорт чуть более европейским. 

— Вы сказали «понятные сроки окупаемости». Какие конкретно? Почему тут они настолько понятны и просчитываются?

— Бизнес-план каждого объекта по этой франшизе тщательно анализируется и просматривается командой PAUL, даются очень развернутые комментарии и замечания на основании опыта их работы и присутствия во всех географических регионах. То есть, работая под этой франшизой, ты получаешь не только вывеску бренда, но и на самом деле ценную и проверенную бизнес-информацию и поддержку. Это существенно помогает в принятии правильных решений. На сегодняшний день сроки окупаемости кафе-ресторана PAUL — 3–4 года. Окупаемость отдельных форматов типа киосков — от 6 месяцев.

— Почему вы решили работать именно под франшизой PAUL?

— В свое время я работал с франшизой французского бренда Vilebrequin. Это торговая марка пляжной одежды и аксессуаров премиум-класса для мужчин. У меня был открыт магазин этого бренда возле цирка в Минске. Закрыли мы его через три года. Бренд оказался слишком дорогим и невостребованным в Минске. Вот, кстати, пример не самого удачного бизнеса по франшизе. По работе с Vilebrequin мне приходилось часто бывать в Париже. И в столице Франции я постоянно обращал внимание и заходил перекусить в именно в объекты PAUL. Мне нравилось все: выпечка, оформление объектов, упаковка черного цвета, которую я воспринимал как премиальную. Поэтому, когда я задумался об открытии кондитерских в Минске, с франшизой все было решено по умолчанию.

— Это ведь не первый ваш бизнес-проект в сфере кафе и ресторанов. Расскажите в целом о преимуществах и недостатках бизнеса в этой сфере. Какие ключевые моменты?

— Первый бизнес в сфере кафе и ресторанов — обычное стечение обстоятельств, как это довольно часто бывает. Ко мне обратился известный на сегодняшний момент белорусский ресторатор и предложил открыть с ним кафе, поскольку у него возникли какие-то сложности с его партнерами. Мы открыли News Cafe на улице К. Маркса, которое, кстати, окупилось менее чем за полтора года — это хорошие сроки окупаемости для данной сферы. Потом с партнерами из Москвы и Риги открыли Double Coffee, Grand Cafe, клуб «Блондинки и брюнетки». Вот так я, по сути, случайно, и начал бизнес в сфере food&beverage.

Преимущества? Начнем с того, что важно правильно выбрать франшизу. Если вам это удалось, считайте, что у вас есть надежный партнер. Так как среднее роялти по франшизе составляет около 5% от оборота — а это внушительная сумма — партнер сам заинтересован в развитии вашего бизнеса. Он будет стараться, чтобы вы обладали самой свежей информацией в каждом вопросе: снабдит достаточным количеством маркетинговых материалов и предложений, будет смотреть на ваши продажи и вносить различные комментарии и корректировки, накидывать идеи по акциям, которые хорошо сработали в других странах, и так далее.

Я работал с франшизой российской сети «Крошка Картошка». Она, например, совсем не «зашла» в Беларуси, хотя, возможно, мы не уделили ей достаточно внимания.

Мы рассчитывали, что данный проект автоматически заработает у нас в стране, так как мы все очень любим картошку. Ан нет!

Еще пример. Смотрите, у нас действительно популярен «МакДональдс». Я немного знаком с деятельностью этой сети в нашей стране и для меня она — один из образцовых примеров, как надо делать бизнес! 

— Чем же «МакДональдс» так хорош? Что он делает такого, что не делают другие? Или он делает просто лучше других?

— «МакДональдс» хорош много чем. У них все процессы прописаны, каждый человек знает, что ему и как делать. Очень многое автоматизировано, практически все стандартизировано. У них есть своя корпоративная культура, четкие цели. Перед каждым сотрудником стоят понятные планы и задачи. У них много чему можно научиться! 

— Допустим, я хочу открыть кафе. Что вы мне посоветуете делать и чего не делать?

— Это зависит от того, планируете ли вы открывать заведение по франшизе или нет. Мой совет — по франшизе, и преимущества этого мы уже обсудили. Также в первую очередь я определился бы, кто всей этой историей будет заниматься и есть ли то самое место, где открывать заведение. Место при открытии кафе — один из ключевых моментов. В целом я рекомендовал бы открыть для начала что-то не очень большое и не очень внушительное по инвестициям, чтобы получить достаточный опыт. 

— Насколько легче/тяжелее заниматься бизнесом в Беларуси по сравнению с другими странами?

— Сложно сказать. Думаю, через год я смогу дать более развернутый ответ на этот вопрос. На самом деле в каждой стране есть своя специфика.

В Европе есть свои правила, и им надо строго следовать. В Беларуси все немного иначе...

Давайте на конкретных примерах. В Барселоне на улице Рамбла, которая в топе самых проходимых улиц мира, есть правило, установленное государством: не более 5 лицензий для кафе и ресторанов в радиусе 50 метров, если я не ошибаюсь. Четко и понятно. Зная эти требования, мы выбрали помещение, в котором ранее был магазин ZARA HOME, и без проблем получили лицензию от мэрии на кафе-кондитерскую PAUL за один месяц!

А у нас в стране существует множество факторов, с которыми приходится сталкиваться бизнесу при перепрофилировании. Вот не пошел у вас, скажем, магазин одежды в жилом доме, и вы захотели перепрофилировать его под кафе. Не тут-то было! Вам придется получить согласие чуть ли не всех жильцов в этом доме, чтобы потом постараться еще получить согласие администрации района и, просто не дай бог, Министерства культуры (в случае, если объект находится в доме, который является историко-культурной ценностью), а потом, конечно же, и Мингорисполкома. Довольно сложный путь, согласитесь.

Еще один пример. Встречался с руководством одной из быстрорастущих испанских компаний GLOVO, работающей в области доставки еды из ресторанов, магазинов, аптек. Они мне рассказали, что единственная страна, где они хотели работать, но у них не получилось из-за вопросов, связанных с законодательством, — это Беларусь. Поэтому они пока не пришли на наш рынок, но при этом считают его перспективным и просто ждут изменений в законодательстве. Судя по всему, по этим же причинам и Яндекс.Еда все еще не в Беларуси. 

— Лично у вас возникали проблемы или какие-то препоны, нюансы при ведении бизнеса в Беларуси?

— Они время от времени возникают; преодолеешь их — появляются новые. Но при этом они не критичны, просто требуют дополнительных усилий. 

— В последние годы ведется риторика с лейтмотивом, мол, в Беларуси создаются все условия для занятия бизнесом. В то же время вы отметили, что существуют и препоны…

— Условия действительно создаются, но, к сожалению, для отдельных секторов бизнеса, людей или группы лиц. Если брать в общей массе, мне кажется, ничего нового не создается, никто не прислушивается к бизнесменам, не считая некоторых исключений.

— Последние годы вы живете в Испании. Сколько дней в году проводите в Беларуси? Приезжаете именно по бизнесу или, так сказать, просто тянет на родину?

— На родину, безусловно, тянет! В Беларуси живут любимые родственники, близкие друзья. В Минске стараюсь бывать минимум раз в месяц. Если есть необходимость, то чаще.

— Учитывая, что сейчас границы закрыты, как налаживаете процессы, чтобы все работало без вашего личного участия?

— Где-то с середины марта в Испании ввели жесткий карантин. Нельзя было даже выходить на улицу и делать барбекю у себя на террасе. Детей сразу же перевели на дистанционное обучение. Мы с соседями после долгих обсуждений решили вернуться на Родину и самоизолироваться. Тем более хотелось спасти хоть какую-то часть бизнеса в стране, где еще не признавали коронавирус и его последствия как таковые. 

— В целом вы наверняка и раньше много работали в удаленном формате. Не было ли сложностей?

— Вы правильно подметили, из-за моей удаленности определенные неудобства есть, но, опять-таки, не критичные. Сегодня благодаря средствам связи можно дистанционно заниматься делами и контролировать бизнес, хотя, буду с вами откровенен, у меня это получается неидеально, хотелось бы больше контроля и больше эффективности.

Мы стараемся и уже освоили такие виды сервисов, как Zoom, Teams и др. Ежедневно на онлайн-звонки уходит не менее 3–5 часов. Это дает возможность оставаться в курсе дел и совместно с командой искать варианты решения всех насущных вопросов. 70% сотрудников офиса находятся на «удаленке». 

— А до закрытия границ с какими конкретными трудностями вы столкнулись?

— Трудностей на самом деле масса, особенно когда надо решить какой-то вопрос с властями или госорганами и ты понимаешь, что тебе надо лететь в Минск лично, потому что никто не сможет это сделать, кроме тебя. Это, пожалуй, самая большая сложность и главное различие в управлении бизнесом на месте и на расстоянии. Кстати, в «несезон» у «Белавиа» всего два рейса Минск — Барселона, и они всегда загружены!

Какого-то серьезного опыта от управления на расстоянии, мне кажется, я пока еще не вынес. Хотя уже очевидно, что проекты, связанные со сферой услуг, требуют присутствия сильных менеджеров на местах, а их действия тоже надо постоянно регулировать, чтобы не потерять в продажах, качестве и, соответственно, в прибыли. 

— Не было ли у вас желания продать белорусские активы?

— Нет! Даже не задумывался над этим! Хотя некоторые проекты определенно имеют потенциал для продажи. Поэтому не будем загадывать. 

— Насколько бизнес-климат страны связан или не связан в целом с экономикой государства? Как бы вы оценили состояние экономики Беларуси и ее бизнес-климат?

— Бизнес-климат, на мой субъективный взгляд, у нас так себе. Хотя, с другой стороны, бизнесмены, которые выросли в нашей стране, не стремятся ее покинуть. Это о чем-то да говорит.

Белорусские бизнесмены продолжают работать, что-то строить и развивать. И это правильно и похвально!

Насчет состояния экономики... Я тут не эксперт и не готов компетентно комментировать. Но, думаю, нашему правительству есть над чем поработать. Хотелось бы, конечно, когда-нибудь увидеть у нас счастливых пенсионеров с пенсиями и возможностями, как у европейцев. 

— Что является ключом к успеху в бизнесе? Какие у вас главные бизнес-правила?

— Первое — стать настоящим экспертом в той области, в которой ведешь бизнес.

Второе — обязательно выбрать себе пример для подражания или найти ментора, к которому всегда можно обратиться за советом или консультацией. 

Третье — научиться говорить самим и принимать от других слово «нет». На эту тему Джимом Кемпом написана хорошая книга «Сначала скажите "нет"». Научитесь принимать «нет», отказы. Они есть и будут в бизнесе всегда! Кстати, у вашего издания ведь бизнес-аудитория, наверняка это интервью прочитает мой приятель — один из акционеров завода «Бульбашъ». Так вот хочу напомнить, что три года назад я дал ему книгу, которую он до сих пор не вернул:) 

— К слову, о книгах. Какую литературу вы бы посоветовали обязательно прочитать тем, кто хочет начать заниматься бизнесом?

— Довольно простую и небольшую книжечку под названием «Возможно всё», автор — Джон Вон Эйкен. В целом я твердо убежден, что надо постоянно учиться, развиваться и получать соответствующее образование, чтобы действительно чего-то добиться в бизнесе. 

— Последние годы ходит много разговоров о белорусском образовании и его уровне. Вы окончили БГЭУ и бизнес-школу Insead во Франции. Можете сравнить эти учебные заведения и полученные в них знания?

— Что касается белорусского образования, то, на мой взгляд, оно довольно неплохое и устраивает большинство людей, которые его получают. Но это совсем начальный уровень и дальше надо хотя бы делать MBA, а потом в идеале и Executive MBA лет через 10–15 после получения достаточного опыта в бизнесе. Плюс сегодня информация настолько доступна в интернете, что любой человек может самообразовываться. Было бы желание. 

— Есть ли в бизнесе место риску и опрометчивости? Или бизнес — это холодный расчет и аналитика цифр?

— Во-первых, любой бизнес — это уже и есть риск. Поэтому, конечно, место риску есть! Во-вторых, без точных расчетов и аналитики в наше время уже практически невозможно построить ни один бизнес. Поэтому бизнес — это синергия риска и расчета. 

— Приведите примеры из вашего личного опыта — рискованного бизнес-проекта и хорошо просчитанного бизнес-проекта.

— Довольно рискованным и абсолютно не просчитанным был бизнес со студентами. Да, по сути, все проекты были и есть рискованные! Мы вложили с партнером почти 4 миллиона долларов в клуб «Блондинки и брюнетки», а он не заработал вообще! К хорошо просчитанным проектам пока могу отнести только PAUL, но, надеюсь, такие проекты еще у меня будут. 

— С кем из крупных белорусских бизнесменов вы общаетесь? Может быть, с кем-то по-настоящему дружите?

— А вдруг им не понравится, что я их назвал?:) Скажу так, я часто обращаюсь за советом или консультацией к моему приятелю Виктору Прокопене. 

— Какое свое решение (идея, покупка чего-то, продажа чего-то, вход в новую сферу и т.д.) за все годы ведения бизнеса вы считаете судьбоносным?

— Надеюсь, что чем-то судьбоносным, как вы говорите, станут как раз мои новые ИТ-проекты. 

— И заключительный вопрос. В вашей биографии есть весьма интересный пункт — вице-президент Белорусской федерации компьютерных игр. Как вы оказались на этой должности? Компьютерные игры — ваше хобби? Если да, то во что любите «порубиться»?

— Это не совсем верная информация. Вице-президентом Белорусской федерации компьютерных игр был мой отец. У меня с партнерами когда-то было несколько компьютерных клубов, когда это было популярно, и мы с друзьями постоянно «рубились» в Counter Strike. 

Источник: Про бизнес