С помощью стратегической сессии можно как выстраивать межличностные отношений, так и двигать вперёд крупных игроков бизнес-поля. 

Есть шесть наиболее часто встречающихся ситуаций, при которых стратегическая сессия очень полезна для компании. Первая: произошло изменение внешней среды. Вторая: меняется команда либо приходит другой руководитель, либо вводятся новые должностные обязанности, либо сливаются коллективы. Третья: необходимость поменять отношение к работе, сменить ценности внутри команды. Четвёртая: внедрение новых подходов к управлению. Пятая: создание нового проекта. Шестая: автоматизация каких-то процессов. 

- Фактически я перепрошиваю мозги людей, когда провожу стратегические сессии. Когда я вхожу в проект, всегда начинаю с неё. Почему? Потому что моя задача – сделать систему управляемой, – рассказал Алексей. – Сложность – это характеристика поведения, а не самой структуры. Мы стараемся сформировать систему с предсказуемым поведением, для этого стратсессия и предназначена. 

Стратегическая сессия позволяет найти общие смыслы. И одним из первых шагов для успешной сессии является определение пассионариев в команде. Как сказал Лев Гумилёв, это индивидуумы, являющиеся причиной самих себя. Их не надо заставлять что-то делать: их воля идёт впереди действия, и оно продолжается до наступления стимула. Иными словами, это стойкие приверженцы идеи, энтузиасты.

Если вы не вычислите своих пассионариев, они будут работать против вас либо вам будет не на кого опираться.

На стратегической сессии важно их заметить, для того чтобы сделать их «своими», договориться, в первую очередь, с ними, а потом все остальные подстроятся под них. Если у вас в компании 500 человек, а пассионариев трое, договариваться нужно только с этими тремя. 

Стратсессия относится к фасилитации, она формирует внутреннюю корпоративную культуру. Разные мнения нужны для того, чтобы образовались новые традиции. Это происходит не быстро, но стратегическая сессия может быть первым драйвером таких процессов. Она выравнивает возможности участия в развитии компании между высшим руководством и теми, кто условно стоит у станка. 

Это элемент командообразования. Команда существует, пока существует цель. Она собирает весь коллектив: сначала появляется цель, а потом всё остальное строится вокруг неё.

Ещё один элемент, используемый на стратсессии, – оглашение. 

- Поясню, – продолжил спикер. – Мы хотим управлять своей компанией. В теории: раз – и происходит управленческое воздействие. На практике каждый случай уникален. Когда мы начинаем договариваться с людьми, они смотрят на своё будущее и видят аттракторы –точки неустойчивости, в которых могут потерять время и ресурсы. И важно всё это проговорить, огласить. Причём оглашения одного человека недостаточно: в этом должен участвовать весь коллектив. И происходит интересный момент: изменяется существующая реальность, обстоятельства начинают подстраиваться под общий запрос – именно когда люди оглашают свои намерения. Для этого оглашения и нужна стратегическая сессия. 

Горизонт планирования – тоже важная составляющая обсуждения на сессии. То, что до линии горизонта, мы видим хорошо (это грядущее), а то, что дальше, становится гипотезами, прогнозами (будущее). Последнее нам неподвластно, мы можем к нему только подготовиться, то есть собрать ресурсы. Всё, что связано с грядущим, мы можем чётко планировать, но в зависимости от того, насколько у нас хватает ви́дения. Это связано с трудозатратами. Поэтому когда мы хотим прогнозировать далеко, нам приходится собирать информацию, платить экспертам, потратиться на что-то ещё – мы реально расходуем энергию. От этого зависит и горизонт планирования. Стратсессия, в зависимости от того, насколько далеко мы хотим заглянуть, по трудозатратам может быть разной. Грядущее творимо, зависит от прилагаемых усилий, многовариантно, проистекает из прошлого и зависит от наших решений и интересов сторон. Оно квантировано, в некоторых случаях даже предопределено. Изменяется оглашением, о котором говорили выше. 99% людей будущее не видят по простой причине: они не собирают информацию, не анализируют. Если мы хотим двигаться в какую-то сторону, мы должны сделать предположения по предикторам (признакам) – что́ там может быть, к чему быть готовым.    

Следующий момент, который на стратсессии учитывается и используется, – это эмоции. У всех разные состояния в момент проведения сессии, но людей легко раскачать на эмоции. Задача стратегической сессии – задать тон и ввести участников в такое состояние, в котором они готовы работать. 

Как проводится стратегическая сессия? 

По большому счёту это разговор о трёх моментах: о прошлом, настоящем и будущем. В возрастных, сложившихся коллективах сначала мы разговариваем о прошлом, «расчищаем» всё и только потом переходим к будущему. Причём эти разговоры должны быть разделены: например, 4 часа сегодня о прошлом и 4 часа завтра о будущем. Можно даже с недельным перерывом. А с молодыми коллективами, не имеющими общей истории, можно сразу о будущем. 

Сессия начинается с загрузки. Нужно изучить рынок, маркетинг, продажи, производство, логистику, людей, процессы, сильные и слабые места. 

Второй момент сессии – прогнозирование. 

- Самый рабочий инструмент, с которым я встретился лет десять назад, – это форсайт, – поделился Алексей Минеев. – Это сбор мнений экспертов. Однако замечено, что люди, которые находятся «у станка», стратегические решения предлагают наравне с лучшими экспертами, совпадение до 70%. Форсайт необходим, когда вам нужно заглянуть в будущее хотя бы лет на десять. Рисуем шкалу с тремя видами будущего: ближнее (грядущее, пятилетка), среднее (двадцатилетка), далёкое (гипотезы). Когда мы начинаем рассуждать о последнем, понимаем, каков для его достижения должен быть результат в среднем, и корректируем более точно свои действия на грядущее будущее. Прежде чем выйти на планирование, важно найти тренды. Это события, которые во времени набирают свою силу. Например, электрический двигатель, смартфоны... Находим несколько трендов, которые относятся к нашей отрасли. Далее строим гипотезы: какие должны быть технологии, форматы взаимодействия людей и события, которые произойдут. Определяем две сущности: угрозы и возможности. Одно и то же событие может проявляться и в той, и в другой. Если событие в фазе угрозы, думаем, как сделать так, чтобы оно перешло в фазу возможностей. Для этого ищем сценарий событий, формируем дорожную карту. 

Форсайт важно проводить в месте, где людей не будут отвлекать на оперативные вопросы, где «прошлое» не проявится в любой момент в виде «обид и напряжений». Лучше выезжать за пределы компании, идеально – за город. 

Итак, прогнозирование важно только тогда, когда нужно посмотреть далеко. Ещё один инструмент прогнозирования – SWOT-анализ. Он хорош тем, что даже без форсайта ты начинаешь рассуждать о возможностях и угрозах просто потому, что знаешь о них из своего предыдущего опыта. Делаем акцент на том, какой результат даст конкретная сильная сторона при пересечении с конкретной возможностью.  

- Далее встаёт вопрос приоритетов: что из того, что ты нарешал, будешь воплощать. Надо понять, что важно, что неважно. Здесь на помощь приходит теория ограничений системы Голдратта. Начинаем цикл изменений не во всех сферах сразу, а выбираем самое слабое звено в процессе. Первый признак, что мы нашли правильное решение, – когда остальные показатели стали подтягиваться. Теория ограничений говорит, что приоритеты нужно расставлять так: берись сначала за самое слабое звено, вкладывай в него силы в течение месяца, а потом берись за следующее слабое звено и так далее, – рассказал спикер. – После стратсессии бывает даже такое, что приходится переделывать структуру управления, взаимодействия внутри проекта ради достижения определённых на сессии целей. 

Что является стопером для стратсессии, что её может свести на «нет»? Первое – всё, что из прошлого. Например, устаревшие внутренние отношения. Второе – будущее. Например, провели сессию, а денег не выделили, людских ресурсов нет. Третье – настоящее. ЛПР – лицо, принимающее решение, ЛВР – лицо, влияющее на решение, – обязательно должны присутствовать на сессии. Они способны донести людям логику, почему происходить должно именно так, задают мотивацию.

Кто может проводить стратегическую сессию? Сотрудник связан «политкорректностью» и может «замалчивать» проблемы, что снижает ценность сессии для заказчика. Лучше, если это будет квалифицированный человек со стороны. Потому что сотрудник компании, выступающий модератором, так или иначе будет стремиться вовлечься в обсуждение. Может просто не хватить внимания и на участие, и на регулирование процесса сессии. 

Руководитель пермского клуба «Деловар» Галина Виноградова поделилась впечатлениями от встречи:

- Я почувствовала себя настоящим студентом на паре у талантливого педагога, который умеет ёмко и доходчиво донести материал до аудитории. Так же успешно Алексей Минеев проводит и стратегические сессии: с энтузиазмом новичка и профессионализмом старожила этого инструмента. Много практически применимых приёмов прозвучало сегодня, и, уверена, каждый из нас задумался о проведении стратсессии в своей компании. 

Справка:
Клуб предпринимателей «Деловар» — сообщество, образованное в 2003 году владельцами бизнеса. Работает в 17 городах России, а также в Чехии, Испании, Казахстане. Ежегодно проводит более 300 мероприятий. Цель клуба — развитие бизнеса членов сообщества с помощью встреч предпринимателей, проведения уникальных деловых мероприятий и организации бизнес-путешествий и экспедиций.

Информационный партнер клуба «Деловар» – PRоБизнес72

Источник: PRоБизнес72