Сделать еду работой — за 20 миллионов рублей

Кирилл Миняев (Казань) начал печь хлеб как хобби, но это занятие натолкнуло его на идею бизнеса. В 2016 году он оставил должность директора, чтобы открыть Казанскую фабрику хлеба.


 

Сделать еду работой — за 20 миллионов рублей

Новое дело научило его многому — например, тому, что финмодель важнее бизнес-плана. В этом материале Кирилл делится своей историей, в которой есть и радость оттого, что нашел себя, и опыт преодоления кризиса, и амбициозные планы.

— В 2016 году я был руководителем филиала энергостроительной компании и работал столько, что в один из дней понял: если не найду хобби, придется искать клад с антидепрессантами. Тогда я попросил друга, владельца ресторана, пустить меня на кухню стажером. Там после основной работы мыл, измельчал, варил, тушил и, наконец, пек. Вы когда-нибудь резали что-то до момента, когда у вас рука отказывала? Именно этим, например, занимается младший кухонный персонал. До сих пор удивительно, но меня эти занятия после основного рабочего дня подпитывали.

На той самой кухне я испек свою «чиабатту судьбы». Звучит так, как будто в тот момент я впервые увидел тесто. На самом деле в нашей семье все хорошо готовят, и кулинария с детства была моим увлечением. Но помочь маме печь пирог или приготовить булочки для друзей на своей кухне и работа на профессиональной — разные уровни. Чиабатта понравилась гостям, и в тот момент у меня окончательно созрело желание сделать еду своей работой.

Сделать еду работой — за 20 миллионов рублей

Казанскую фабрику хлеба мы открывали с первым партнером, который впоследствии решил посвятить себя другому бизнесу. Для меня же после принятия решения об открытии фабрики события развивались по принципу «ставки сделаны, ставок больше нет».

Под недоуменные взгляды руководства я оставил должность директора, чтобы не спрыгнуть с «горящего поезда предпринимательства» — так я его себе представлял.

Мы определили, что хотим именно хлебозавод — не пекарню и не сеть пекарен. Это большие вложения на старте, большие проблемы. Но:

— Этот формат более доходный в долгосрочной перспективе;

— В модели «производство — сеть дистрибьюции» удобнее контролировать качество продукта: одна точка производства продукта, одна команда, отвечающая за производство;

— Формат более устойчив, чем сеть. У хлебозавода риски масштабнее, весомее. А у сети их банально больше. Сеть качественно организованных пищевых производств — это фактически десятки маленьких хлебозаводов.

А еще у меня помимо бизнес-жажды была миссия. Мне хотелось печь действительно вкусный и натуральный хлеб за доступную цену. Хотелось прокричать бизнесменам: «Ребята, в масс-сегменте можно делать хорошо и не травить людей, давайте делать крутой продукт вместо суррогатов!»

2.jpg

А начался наш путь как у всех, кто думает, что серьезно подходит к делу: мы составили план действий и разделили обязанности. На мне были технологические карты, подбор персонала, помещения, оборудования и построение сети дистрибьюции — договоры на оптовые поставки с торговыми сетями. Партнер отвечал за фин- и бухучет.

У нас было даже подобие бизнес-плана, совершенно ненужного, как мы потом узнали, но не было финмодели, наоборот, очень нужной.

Этот факт обернулся для нас большими проблемами уже спустя несколько месяцев, но то был хороший урок. Забегая вперед — наличие финансовой модели сейчас позволило нам не только не умереть в первые недели карантина, но и продолжать развиваться.

Почему бизнес-план оказался ненужным? Это не пластичный инструмент. В нем сложно учесть нюансы покрытия издержек, если бизнес открывается методом соинвестирования. Один из основных показателей оценки эффективности в рамках этой модели — ROI. Бизнес-план — про выращивание бизнеса как структуры, организма.

Если у вас есть долгосрочный источник больших инвестиций и план построения «царства», бизнес-план — лучшее решение. Но когда нужно оперативно построить устойчивый и доходный бизнес, важен не только ROI, а более глубокие и детальные метрики: LTV, ARPU.

Именно они позволяют видеть, что на самом деле с вашими доходами, из чего они состоят и какими будут через несколько месяцев.

Справка «Про бизнес». ROI — коэффициент окупаемости инвестиций, LTV — совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним, ARPU — средний доход с одного активного пользователя за период.

«Мы начали с подбора помещения...» — обычно рассказываю я. На самом деле мы двигались в нескольких направлениях: искали, где будем готовить хлеб, оттачивали мастерство его приготовления и предлагали тем, кто мог его у нас купить. В целом хлебные производства всегда выбирают путь продаж через торговые сети. Редки случаи, когда у хлебозавода есть собственная розница, чаще всего это единственный магазин на проходной.

Помещение под пищевое производство с подведенным газом — единорог. Работать на газу в 3 раза дешевле, чем на электричестве, а еще газовые печи обшиты шамотным камнем, он отлично сохраняет тепло. После недель поисков мы умерили ожидания до «не все будет идеально». Поменяли в расчетах газовое оборудование на электрическое. И выбрали негазифицированную площадку, к которой еще и коммуникации пришлось подводить. Тогда у нас только на одну систему вентиляции и кондиционирования ушло порядка 3 млн рублей.

Параллельно составили список оборудования с расстановкой, часть оборудования купили в лизинг, часть — за полную стоимость. Тогда, в докоронавирусные времена (2016 год), у нас не было особого выбора, какому оборудованию отдать предпочтение. Ввиду ограниченности средств выбрали отечественное. Подобрали уже готовую команду — главный технолог пришла со своим коллективом.

3.jpg

Первые буханки нашего хлеба были приготовлены в небольшой пекарне в моей родной Бугульме (Татарстан) и на моей собственной кухне. С этими хлебами мы ездили к поставщикам. Подписали первый крупный, как нам тогда казалось, контракт на поставку — это была локальная татарстанская сеть из 40 магазинов «Пестречинка» на тонну с небольшим хлеба в месяц. Сроки были сжатыми, мы должны были выйти на первую поставку за неделю с момента подписания.

Организация сети дистрибьюции оказалась не меньшей проблемой, чем поиск газифицированного помещения. Для торговой сети не особенно важно, что у продукта в составе. Главное, чтобы закупочная цена была сравнительно низкой, заказы на поставку формировались быстро, продукт имел товарный вид и был свежим. Справедливости ради, большинство хлебобулочных изделий на прилавках торговых сетей соответствует последним двум критериям: их отгружают свежими и они красиво упакованы. В дополнение, многие хлебозаводы — дотационные, им важен объем отгрузки, не доходность, они могут демпинговать.

Так что мы делали упор на оперативность приема и сборки заказов на поставку.

Это и сейчас наше УТП. При этом мы не забывали упоминать о том, что наш продукт, во-первых, натуральный, а во-вторых — локальный, отсюда и название — Казанская фабрика хлеба. В Татарстане ценят идентичность.

На запуск производства у нас ушло порядка 20 миллионов рублей. Еще около 10 миллионов — до выхода на точку безубыточности — через 1,5 года работы фабрики.

Первый кризис

После запуска первой линии недели полетели стремительно — до первого кризиса. Он случился примерно через полгода работы. Мы ориентировались на объем сбыта и думали, что растем, в то время как надо было считать доходность. Заключали контракты на поставку с отложенной выплатой и потом неделями «выбивали» деньги. Договаривались о поставках по минимальной цене, лишь бы продукт был представлен в известной сети, хотя известности лучше было добиваться маркетинговыми инструментами. Главное, мы совершали обе эти ошибки системно, месяц за месяцем. Мы были уверены, что со временем вслед за объемами придет и доход.

В итоге получили кассовый разрыв порядка 8 миллионов рублей. Будучи на грани банкротства, мы побежали искать деньги. У нас появились кредиты на бизнес, займы у друзей и даже личные потребительские кредиты. Пока искали деньги, собрали сотрудников и честно объяснили ситуацию: ситуация сложная, надеемся из нее выбраться, планируем делать то и это. Сократили смены. Удивительно, но люди остались с нами. Уволились единицы и в основном то были люди, собиравшиеся менять работу раньше.

4.jpg

После того как прошел первый адреналин поиска заемных средств и дыра была временно залатана, мы по-настоящему испугались и сели проверять каждое действие с момента открытия. Преодолеть кризис помог тот же принцип, что и в вождении, когда крутишь руль в сторону заноса.

Нашей ошибкой было то, что мы продавали низкомаржинальный продукт (у хлеба маржа 12−14%) малыми объемами по низкой цене.

Кратно увеличивать цену на хлеб — глупо. Оставался «количественный» вариант.

Что мы сделали:

Проанализировали все действующие договоры на предмет их доходности и отказались от сомнительных. Расторгли либо реструктуризировали все договоры с минимальными закупочными ценами и отложенным выплатами.

Составили финмодель. Стали сводить ежемесячно PNL-отчеты (о прибылях и убытках) с прогнозом на следующие периоды

Зафиксировали закупочные цены и заключили дополнительные соглашения на поставку, увеличив объем сбыта, но уже на новых условиях.

Сложнее всего было договориться о своевременной оплате. Давить на закупщика невозможно, он всегда может предпочесть тебе более сговорчивого поставщика, приходилось быть максимально лояльными и осторожными.

5.jpg

После полутора лет работы мы заключили первый действительно крупный контракт на отгрузку в сеть «Пятерочка», у нее в Татарстане в 2017 году было 270 магазинов. В объеме контракт был порядка 36 тонн хлебобулочных изделий в месяц. И в тот же период мы начали расширять географию. Сеть дистрибьюции разрослась с Татарстана на соседние республики — Марий Эл и Удмуртию. Проработав в этом масштабе еще полтора года, Казанская фабрика хлеба начала планировать следующую экспансию — продажи в Москве и Санкт-Петербурге. Это было в январе 2020.

Пандемия: вы можете все делать правильно — и разориться

В марте 2020 наши цены на сырье выросли на 40%, а торговым сетям выдали предписание о неповышении цен на товары. Мы снова оказались в ситуации, похожей на первый наш кризис: либо заливать накопленной подушкой и кредитами кассовый разрыв, либо снова показаться слегка не в себе — выйти на новый рынок, увеличить объемы.

Четыре года работы в сложном бизнесе научили нас в первую очередь тому, что для выживания необходимо совершать неочевидные, странные или даже сумасшедшие действия. Сейчас бы я сам, например, не стал брать столько самоубийственных кредитов на свое имя для развития бизнеса, как в 2017. Но бизнес, оказывается, такой.

Поэтому для нас с наступлением пандемии выбор был ясен — мы не будем «сжиматься» и осенью открываем завод в Подмосковье, который будет поставлять 25 видов продукции в Москву и МО.

6.jpg

Что нам пришлось поменять в связи с пандемией:

– Мы изменили инвестмодель будущей фабрики и привлекаем private Equity (частное инвестирование), хотя хотели открываться на свои средства.

– Будем запускать новую фабрику линиями. Вначале под отгрузку первых контрактов будет запущена 1/8 мощностей, в сутки будет производиться 5 тонн хлебобулочных изделий.

– Запуск производства по очевидным причинам перенесен с июня на октябрь.

Сейчас мы, можно сказать, выжили. Сумели перестроиться после первого шока экономики, не поддались панике. На мой взгляд, вероятность разориться сейчас примерно равна рискам, связанным с запуском нового бизнеса с нуля. Работы больше, чем, например, год назад, но шансы на успех высоки. FMCG в сегменте товаров социальной значимости не в глубоком кризисе, мы не видим риска в снижении спроса на нашу продукцию. 

Нас по-прежнему могут убить сюрпризы в виде скачков цен на сырье, уменьшение каналов сбыта и недобросовестная конкуренция. Но все эти факторы риска были и до пандемии. Мне кажется, нам пора перестать воспринимать ситуацию, в которой оказался бизнес, с долей трагизма, ведь происходящее — уже данность. А переживания только мешают действовать. 

Кирилл Миняев. Фото из личного архива

Источник: Про бизнес

 

Возврат к списку

Актуальные темы