Евгения руководит собственным бизнесом, также она спикер и автор курса по темам «Управление изменениями» и «Управление командами», коуч ICF, сертифицированный бизнес-трекер, наставник и советник собственных команд и других предпринимателей.

- Темой управления изменениями я увлеклась несколько лет назад. С тех пор изучила теорию, прошла обучения, в прошлом году посетила крупнейшую конференцию в Средней Азии по теме управления изменениями, провела несколько мастер-классов для управленцев, предпринимателей и студентов – и, конечно, внедряла полученные знания как в своём бизнесе, так и консультируя коллег-предпринимателей.

В мастер-классе, который я провела в клубе «Деловар», я решила сделать акцент на том,  что важно учитывать во время внедрения изменений в бизнесе.  При этом мы договорились, что изменения бывают с разной мотивацией: с «мотивацией  к» - когда собственники сами выступают как агенты изменений, реализуя свои цели, и с «мотивацией от», когда изменения вынужденные и их необходимо срочно внедрять,  чтобы не потерять бизнес. Например, инвестиции в новые продукты и вынужденное сокращение затрат – примеры таких различных  мотиваций.

Однако, что бы не являлось причиной внедряемых изменений, по статистике различных международных исследований, от 70 до 85% организационных нововведений заканчиваются безрезультатно или неудачно. Можете себе представить, как мало реализовано в мире изменений, которыми предприниматели были бы полностью довольны? 

Отчего же это происходит, с какими сложностями и барьерами предприниматели сталкиваются при внедрении изменений?  

Когда я была на крупнейшей конференции по управлению изменениями в Средней Азии  "Change Makers Summit", проходившей в июне 2023 года в Алматы, организаторы во время одной из сессий провели интерактивный опрос среди участников конференции (а это более тысячи специалистов по корпоративным изменениям – HR, руководители, представители трансформационных офисов крупнейших компаний и т.д.). Нас попросили ответить на вопрос: «С какими сложностями вы сталкиваетесь при внедрении изменений?»  В результате на экран вывели облако смыслов, в центре которого высветилось огромное слово «сопротивление»: сопротивление людей, персонала, команд.  Неспроста в теории управления изменениями главный акцент сегодня делается на том, чтобы оптимизировать работу с людьми в процессах внедрения изменений в бизнесе.

Инструментов для этого менеджмент за свою историю предложил немало. Первые  модели по управлению изменениями были созданы еще в 30-е гг. 20-го века. Это, например, цикл PDCA (цикл Деминга-Шухарта), который, кстати, активно используется сих пор; модель известного теоретика менеджмента Курта Левина . Эти и последующие модели держали в фокусе внимания изменяемый бизнес-процесс и исходили из того, что сопротивление людей при внедрении изменений - неизбежное следствие, а значит, нужно найти способы его своевременной диагностики и преодоления. 

Современные же модели, которые развиваются с 1990-2000-х годов, считают, что сотрудники вовсе не обязательно сопротивляются изменениям, способны их поддержать и даже стать агентами изменений. Сопротивление происходит тогда, когда перемены валятся «как снег на голову», сверху от начальства, без объяснения причин и последствий, без учета мнения участников и без психологической подготовки. Значит,- полагают современные подходы - главный акцент нужно сделать на то, чтобы выявить и поддержать в сотрудниках психологическую готовность к изменениям. 

Приведу еще одно исследование – об основных причинах, по которым персонал сопротивляется изменениям. Среди ТОП-6 причин в нем указываются такие: «людям непонятны, какие проблемы решают изменения», «они боятся, что изменения увеличат объем работы», при этом «их доходы снизятся», «они считают, что их мнение не учтено в предлагаемом решении» и т.д. То есть, это люди, с которыми просто не поговорили: не послушали их мнение и не разъяснили, что будет в результате изменений – для них и для компании в целом. Возможно, существенную долю их переживаний, сомнений и страхов мог бы снять откровенный диалог, который имеет целью учесть их виденье в общей картине изменений.

Хорошая новость в том, что современные модели трансформации учитывают эти аспекты и призывают руководителей и собственников бизнеса - до этапа внедрения изменений - потратить время и усилия на то, чтобы подготовить почву: как говорится, экспромт хорош, когда он подготовлен! Мы рассматривали на проведенном мастер-классе именно такие современные модели и подходы, которые позволяют управлять человеческим фактором в изменениях, чтобы процесс принятия изменений был комфортным и неразрушающим для всех участников. 

В конце нашей встречи мы провели небольшую практику с задачей по оптимизации в два раза условного бизнес-процесса. Участники мастер-класса, прочувствовав процесс изнутри, сделали важные выводы. Например, одна из участниц поделилась, что она «прямо как на ладони» увидела ситуацию в своей организации и поняла, что ей нужно поменять в управлении. Другие участники дали обратную связь о том, что готовы применять полученные на МК знания прямо завтрашнего дня. Это и есть самый важный результат, ради которого мы провели эту встречу. Благодарю за приглашение клуб «Деловар» и желаю всем участникам встречи, чтобы в их бизнесах было больше свободы и экспериментов: ведь самые прорывные и крутые изменения делаются по вдохновению и в творчестве!

Информационный партнер клуба предпринимателей «Деловар» – международное сми PRоБизнес72

Автор: Евгения Тихонова. 

Источник: Клуб предпринимателей «Деловар»